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L’analytique : passer d’une vue rétrospective à une vue prospective

Lights

Publié le 9 novembre 2016

Depuis quelques années, on observe que la plupart des organisations ont des besoins de plus en plus grands en matière d’information, non seulement d’anciennes données historiques, mais de données qui peuvent les aider à prendre des décisions d’affaires éclairées en temps réel et leur procurer une valeur ajoutée. Les informations sur lesquelles nous nous appuyons se trouvent le plus souvent dans la catégorie « rétrospective » de la gamme « rétrospective, perspective, prospective », les catégories perspective et prospective étant généralement question d’interprétation et d’intuition. Bon nombre d’organisations ont survécu, voire même connu du succès de cette façon, mais au fur et à mesure que la technologie, les données et les talents évoluent, l’avantage concurrentiel se déplace du côté des organisations qui savent comment transformer l’information en savoir. Ce sont ces organisations que nous désignons comme des entreprises analytiques.

L’un des principaux défis pour devenir une entreprise analytique est qu’il n’y a pas de modèle unique à suivre. Une entreprise analytique transmet les bonnes informations aux bonnes personnes au bon moment; cela implique donc un alignement important entre les talents, les processus et la structure de l’organisation. Par ailleurs, il est primordial que la stratégie soit en parfaite adéquation avec les priorités de votre organisation, afin de canaliser les efforts et de créer de la valeur là où c’est le plus important.

Pour devenir une entreprise analytique, la première question à poser est généralement toute simple, mais d’une grande importance : par où commencer?

Comme pour bien des choses dans la vie, il est facile de se précipiter vers les solutions sans prendre d’abord le temps de bien comprendre les défis; or, bien souvent, cela peut donner lieu à des pertes de temps et d’argent en plus de créer de la frustration en l’absence de valeur ajoutée ou de progrès apparent. L’achat d’un nouveau système ou d’un nouvel outil ou encore l’embauche de talents possédant un nouvel ensemble de compétences sont des composantes potentielles d’une stratégie efficace pour devenir une entreprise analytique, mais en l’absence d’une telle stratégie et d’une feuille de route cohérentes pour l’exécution, cela ne donnera probablement pas les résultats escomptés. Une approche efficace pour devenir une entreprise analytique tient compte des principales composantes des talents, des processus, des technologies et des données en fonction de la stratégie globale de l’organisation. Il en résulte donc un plan précis guidé par une vision de l’état futur. Cela peut sembler être un défi de taille, mais nous vous encourageons à séparer le processus de planification en trois étapes simples : évaluer l’état actuel, définir l’état futur et établir la feuille de route pour y parvenir.

Évaluer l’état actuel

Évaluer l’état actuel des capacités analytiques d’une organisation est la première étape de base du processus pour une simple raison : impossible de planifier comment parvenir à destination sans connaître le point de départ. Sur le plan de la stratégie, il est important de préciser les objectifs globaux de l’organisation et ses priorités stratégiques, tant à court qu’à moyen et à long terme. Pour évaluer la valeur que l’analytique peut procurer, il faut aussi s’assurer de bien comprendre les catalyseurs de valeur qui sous-tendent ces initiatives. Être une entreprise analytique ne signifie pas détenir des informations aux seules fins de les détenir : c’est de transmettre les bonnes informations aux bonnes personnes, au bon moment, pour leur permettre de prendre des décisions éclairées en temps opportun. Même si le niveau d’expertise requis variera selon la taille et la structure de l’organisation, la compréhension des données et des technologies disponibles ainsi que des utilisateurs et des processus faisant partie de la prise de décisions, tant les décideurs eux-mêmes que ceux qui répondent à leurs besoins en informations, contribuera à repérer les meilleures occasions tout en servant de point de départ pour élaborer les initiatives et les plans futurs.

La composante talents est bien souvent la plus négligée, certains considérant l’analytique comme étant uniquement du ressort des TI, ce qui crée une dichotomie entre les informations analytiques et le processus décisionnel qui génère de la valeur pour l’organisation. Faire preuve de discernement au moment d’identifier les principales parties prenantes et les faire participer au processus est souvent une façon efficace de s’assurer que les besoins d’affaires soient un catalyseur clé tout au long de la mise en œuvre en plus de jouer un rôle important dans le programme de gestion du changement, à l’étape de l’exécution de la feuille de route. Un élément important est la compréhension (et la documentation) de la façon dont ces principales parties prenantes ont actuellement accès aux données; du moment et de la fréquence où les données sont consultées; de la façon dont elles sont utilisées, à quelle fin et pour qui; des analyses effectuées à leur égard ainsi que du résultat ou des informations qui en sont tirées. Cela est essentiel pour établir un plan d’analytique efficace et efficient qui répond clairement aux besoins des utilisateurs et de l’organisation. Cet exercice permet en plus de consigner le processus utilisé par ces principales parties prenantes, de sorte que toute l’organisation, et non un seul employé, peut savoir comment l’analytique est effectuée et utilisée.

Après avoir acquis une compréhension de l’état actuel de l’analytique, il pourrait être pertinent d’envisager d’effectuer rapidement des validations de principes, qui peuvent s’avérer une activité initiale très efficace. Elles procurent bien des avantages : elles permettent de repérer des occasions d’analytique clés pour l’organisation et rendent l’analytique moins théorique et plus concrète pour les principales parties prenantes, ce qui contribue à obtenir le soutien et l’approbation nécessaires. Elles permettent également de mettre en lumière des leçons clés pour guider la stratégie d’analytique à long terme et d’obtenir des « gains rapides » qui illustrent la valeur et créent une dynamique, mais ne nécessitent que peu de temps et d’argent. Enfin, elles permettent de développer des compétences au sein de votre organisation qui contribuent à renforcer la crédibilité et l’expérience pour déterminer et planifier les grands projets menant à l’état futur ainsi que pour étayer l’exécution de la feuille de route.

Définition de l’état futur

Une fois l’état actuel bien compris, les principaux catalyseurs de valeur connus et les occasions repérées, la prochaine étape est d’établir une vision de l’état futur pour l’analytique au sein de l’organisation, en fonction des priorités et objectifs stratégiques globaux de celle-ci. Bien des gens considèrent que les « visions » n’ont aucune substance, mais pour devenir une entreprise analytique, il est essentiel d’avoir une idée de ce que l’organisation doit ou ne doit pas être en ce qui concerne l’analytique. Il est facile de déclarer que vous voulez être le meilleur et avoir toutes les capacités et les talents voulus, mais cela ne tient pas compte des réalités en matière de temps, d’efforts et de coûts en plus de fournir peu d’indications sur le rôle précis que l’analytique devrait jouer. Comme nous l’avons mentionné, l’analytique ne doit pas être considérée comme étant uniquement du ressort des TI : les solutions doivent être soutenues par des données et les capacités d’analytique adéquates, mais elles doivent aussi être en adéquation avec la stratégie de l’organisation, intégrées au processus décisionnel et mises en œuvre au moyen d’un modèle opérationnel efficace. Le modèle opérationnel (selon une échelle de capacités dispersées à centralisées), les processus de base pour établir et communiquer l’information (question – information – action), le modèle des talents (combiner le sens des affaires à l’expertise technique) ainsi que le cadre de validation, de priorisation et de surveillance des projets liés à l’analytique ne sont que quelques exemples d’éléments à prendre en considération pour établir la vision de l’état futur. La vision de l’état futur de l’analytique doit tenir compte des besoins futurs des principales parties prenantes pour les aider à concrétiser les priorités et les objectifs stratégiques de l’organisation.

Feuille de route pour l’exécution

L’établissement et l’exécution d’une feuille de route pour devenir une entreprise analytique dépendent largement de l’information recueillie et des décisions prises au cours des activités relativement à l’état actuel et à l’état futur.

Pour établir la feuille de route vers l’état futur, vous devez tenir compte de toute l’information tirée de l’évaluation de votre état actuel afin de déterminer comment générer plus efficacement de la valeur de vos futurs processus d’analytique. Déterminez aussi comment améliorer l’efficience en matière de collecte, d’utilisation et d’interprétation des données. Par exemple, déterminez à quelle fréquence il faut générer des rapports sur les données ainsi que le temps requis pour ce faire. Vérifiez aussi si des gens effectuent des analytiques semblables ou consacrent un temps considérable à l’analyse de données. Examinez comment, quand et à quelle fréquence l’analytique est utilisée de même que la flexibilité et l’agilité qui sont requises, et prenez en considération l’emplacement des personnes ainsi que les dispositifs qu’elles utilisent pour prendre des décisions à l’aide de l’analytique. Un autre facteur clé à prendre en considération est l’importance de l’analytique pour votre organisation et la vitesse à laquelle il faut convertir les données en information. En mettant l’accent sur ces considérations, vous pourrez déterminer où investir, soit dans les systèmes informatiques, dans les outils ou solutions analytiques ou encore dans les compétences et les capacités, en plus d’élaborer une feuille de route réfléchie qui entraînera de véritables changements au sein de l’organisation.

Pour la plupart des organisations, l’analytique est foncièrement « nouvelle » à certains égards. Elle représente une nouvelle façon pour les gens de prendre des décisions ainsi que de recueillir et d’analyser de l’information; elle fait souvent appel à de nouvelles technologies et à de nouveaux processus. En bref, devenir une entreprise analytique exige un apprentissage et une expérimentation considérables. La feuille de route doit demeurer flexible et adaptable, un document dynamique à mettre à jour lorsque les circonstances changent. Pour exécuter la feuille de route, ne sous-estimez jamais l’importance de la gestion du changement. Lorsque les décideurs et les facilitateurs prennent part à chaque étape du processus, fournissent des commentaires et sont en mesure de voir l’avancement réalisé et la valeur générée à chaque jalon important, le changement est progressif et il y a une compréhension commune de ce qui est effectué (et du pourquoi) qui atténue le fardeau perçu du bouleversement du statu quo. N’oubliez pas que devenir une entreprise analytique constitue une évolution, pas une révolution. Les premières étapes que vous prenez sont souvent critiques pour obtenir un appui, créer une dynamique et renforcer la crédibilité de la valeur de l’analytique; les validations de principes et autres activités initiales doivent donc mettre l’accent sur les bonnes questions pour créer de la valeur pour l’organisation, démontrer clairement les retombées financières, assorties à un éventail complet d’applications pertinentes selon les priorités de l’organisation, et faire appel aux principales parties prenantes qui appuieront de futures initiatives. La feuille de route de chaque organisation sera unique et dépendra de l’état actuel ainsi que de la vision de l’état futur de celle-ci, mais inclura généralement la planification et la mise en place d’un modèle opérationnel initial qui définit les processus de base (ainsi que les talents, les données et les technologies connexes) pour appuyer les occasions en début de parcours, mettre en place l’infrastructure requise et définir des processus officiels de validation des données, de suivi de l’utilisation et de collecte des commentaires pour entamer le processus d’amélioration continu.

Ce n’est bien sûr pas la seule et unique façon d’entamer son parcours analytique, mais cette approche a aidé d’autres organisations à faire passer l’analytique de la théorie à la pratique et à en tirer une réelle valeur. Ce parcours peut prendre du temps, mais ceux qui possèdent le leadership approprié et souhaitent améliorer leur organisation peuvent se servir de ce cadre pour déterminer la voie à suivre et commencer à profiter des avantages d’être une entreprise analytique.

Ne manquez pas la troisième et dernière partie de notre série sur l’analytique dans le prochain numéro du bulletin Tour d’horizon de l’information financière, qui sera publié cet hiver. En attendant, pour plus d’informations sur l’entreprise analytique et le parcours qui y mène, nous vous invitons à consulter le lien ci-dessous :

http://www2.deloitte.com/ca/fr/pages/deloitte-analytics/articles/devenir-une-entreprise-analytique.html

N’hésitez pas à communiquer avec l’une des personnes-ressources ci-dessous pour toute question ou commentaire. Nous serons heureux de discuter avec vous de la façon dont vous pouvez entamer votre parcours pour devenir une entreprise analytique.

Personnes-ressources

Mike Goodfellow Mike Goodfellow
Associé et leader national, Services-conseils en audit, Finances
Mike dirige les Services-conseils en audit, Finances, chez Deloitte Canada et compte plus de 17 années d’expérience, principalement dans le marché canadien, auprès d’un vaste éventail d’entreprises. Il possède une expertise approfondie dans les domaines des stratégies d’affaires, des stratégies relatives aux talents, des améliorations des processus, de l’analytique ainsi que des options technologiques.
Jerome Townsend Jerome Townsend
Directeur principal, groupe Audit – sociétés ouvertes de Deloitte
Jerome compte 10 ans d’expérience dans la prestation de services auprès de sociétés ouvertes et privées de différents secteurs. Après avoir contribué à la mise sur pied de l’équipe interne d’analytique en audit de Deloitte, il a joué le rôle de principal animateur en analytique au Centre Greenhouse de Deloitte à Toronto et a dirigé le groupe Perspectives financières, qui aide les clients à établir une stratégie, et à planifier et exécuter diverses initiatives fondées sur l’analytique.
Nicole Deschamps Nicole Deschamps
Directrice principale, équipe d’innovation et d’analytique en audit du Bureau national, et membre du Comité de CPA Canada sur l’analyse de données en audit
Nicole travaille dans le domaine de l’expertise-comptable depuis 15 ans et compte une grande expérience dans la prestation de services auprès de sociétés ouvertes et de sociétés privées, tant au Canada qu’aux États-Unis, principalement dans le secteur manufacturier. Elle dirige l’équipe canadienne d’innovation et d’analytique en audit depuis sa conception, mettant ainsi à profit son expérience, et est responsable du développement des innovations et de l’analytique dont les professionnels d’audit se serviront pour réaliser les audits.

 

 

 

 

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