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L’automatisation : L’occasion de réinvestir dans les membres de votre effectif en misant sur leur capital intellectuel

06-17

Publié le 28 juin 2017

Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, les perturbations technologiques et concurrentielles sont un sujet de préoccupation croissante pour les hauts dirigeants. Les organisations étudient attentivement comment utiliser les nouvelles technologies pour en tirer un avantage concurrentiel, mais cherchent par ailleurs à en réduire les effets perturbateurs sur leurs modèles d’affaires actuels. Même si ceci est important, il y a toutefois un autre aspect perturbateur des technologies émergentes qui attire moins l’attention pour l’instant : le capital intellectuel que constituent l’intellect et les capacités des ressources humaines de l’organisation.

Un grand nombre d’emplois de soutien qui étaient encore répandus il y a tout juste une décennie ont disparu ou sont appelés à disparaître prochainement sous l’effet de l’automatisation. Même si le fait d’automatiser des tâches augmente jusqu’à un certain point l’efficience avec laquelle celles-ci sont accomplies, rien ne garantit que l’automatisation améliorera significativement le positionnement concurrentiel : comme les organisations concurrentes mettront en place des technologies de soutien semblables, elles enregistreront des gains similaires sur le plan de la productivité. Or, si l’apport de la technologie joue en fin de compte un rôle égalisateur puissant, ce sont les employés et leurs connaissances qui deviennent déterminants pour obtenir un avantage concurrentiel futur.

 

L’importance cruciale du capital intellectuel

Avec des effectifs en personnel toujours plus réduits proportionnellement à leur présence sur le marché, les organisations sont de plus en plus contraintes de s’assurer que leurs talents leur permettent de se distinguer sur le marché et d’en retirer un avantage concurrentiel. C’est pourquoi la façon dont elles constitueront leur capital et leur valeur intellectuels est rapidement en voie de devenir la prochaine ligne de démarcation concurrentielle.

Les personnes de talent ont bien sûr toujours représenté un atout précieux. À titre d’exemple, une organisation pouvait auparavant avoir employé dix personnes pour leur confier différents rôles administratifs, stratégiques, de direction ou autres, et subir des conséquences importantes s’il lui arrivait de perdre l’une de ces personnes. Maintenant que nous sommes à l’ère des révolutions technologiques, de dix employés nous sommes passés à trois, ce qui signifie que le risque de perte de capital intellectuel est bien plus circonscrit. Dans l’optique d’obtenir un avantage concurrentiel, cette réduction des effectifs rend d’autant plus pressant le besoin en talents d’exception.

Pourtant, nombreuses sont les organisations qui n’ont toujours pas une connaissance précise de l’état actuel de leur capital intellectuel et de ce qu’elles doivent faire pour le conserver et le développer.

C’est pourquoi les organisations doivent trouver de nouvelles façons d’investir dans leurs ressources humaines. Celles qui examinent leur bilan, notamment leur capital actuel et futur et la façon dont des talents qui se démarquent y contribuent, investiront probablement dans ce domaine de façon différente qu’elles ne l’ont fait par le passé.

 

Comment les organisations peuvent-elles de nos jours mettre à profit leur capital intellectuel?

Pour suivre le rythme de transformation que leur impose la quatrième révolution industrielle1, les organisations sont mises au défi de trouver des façons de gérer les talents en tant qu’actifs travaillant de pair avec les systèmes.

À l’heure actuelle, cette relation entre talents et systèmes, ainsi que la mise à profit des talents dans le cadre de cette relation, font débat. Certains observateurs avancent que le phénomène d’automatisation sans précédent que nous connaissons fera perdre leur emploi à plus d’un tiers des travailleurs, et que d’autres salariés seront relégués à des métiers d’importance secondaire peu rémunérateurs pour eux et peu générateurs de valeur ajoutée pour leurs employeurs. Toutefois, d’autres organisations pourraient choisir de rationaliser leurs actifs humains pour en retirer une valeur accrue en exploitant le « génie humain » que les systèmes ne peuvent pas reproduire, qui par exemple se manifeste dans le fait d’excéder les attentes des clients, d’améliorer la collaboration ou de réfléchir de façon créative au fonctionnement de l’organisation et aux moyens d’innover.

 

Source Année Méthodologie Pays
source
Perturbations
du travail
prévues
Brookfield Institute 2016 Reproduction de la méthodologie fondée sur la profession de Frey et Osbourne Canada 42 % de la main-d’œuvre canadienne risque fortement d’être touchée par l’automatisation
C.D. Howe 2017 Adaptation de la méthodologie fondée sur la profession de Frey et Osbourne
et amélioration de celle-ci, notamment après la mise à jour de la liste de compétences qui ne peuvent pas être informatisées et pondération par importance des compétences dans chacune des professions.
Canada 35 % des emplois sont fortement vulnérables à l’automatisation
OECD 2016 Méthodologie fondée sur les tâches et appliquée à 21 pays. L’étude avance qu’une méthodologie fondée sur la profession produit des résultats exagérés, puisque certains emplois considérés à haut risque comportent encore de nombreuses tâches difficiles à automatiser. 21 countries, including Canada Au Canada, 9 % des emplois risquent fortement d’être automatisés.

Selon nous, c’est lorsque les humains et les systèmes travaillent en synergie que la plus grande valeur est créée. Par exemple, les technologies peuvent servir à identifier les points dans le cycle d’expérience de la clientèle où un client a besoin d’aide, puisque les systèmes sont à même de le faire plus rapidement et précisément qu’un humain. Le rôle de l’humain consistera alors plutôt d’interagir avec le client au moment déterminé par le système de la façon la plus efficace et la plus utile possible.

Pour cette raison et parce que la clé de la pérennité du succès réside – et continuera de résider – dans la prestation d’un service à la clientèle supérieur à celui de ses concurrents, le type de capital intellectuel dont devront se doter les organisations dépendra essentiellement de leurs clients.

 

À quoi devrait ressembler un plan d’action pour le capital intellectuel?

Une organisation à la recherche d’un avantage concurrentiel doit commencer par répondre à quelques questions importantes : dans quels secteurs emploierons-nous nos talents pour obtenir un avantage? Comment nos talents créeront-ils cet avantage? De quelles compétences futures notre organisation aura-t-elle besoin? Que devons-nous développer chez nos employés actuels ou rechercher chez nos employés futurs pour nous assurer qu’ils nous procurent un avantage concurrentiel?

Il ne suffit pas de trouver des talents possédant des compétences rares très recherchées, comme des scientifiques des données (bien que cela puisse aussi s’avérer important). Il s’agit plutôt de mettre à niveau les talents actuels et futurs de l’organisation, de la même façon qu’on planifie la mise à niveau des systèmes et autres technologies. Nous vous recommandons de vous y mettre dès que possible. Imaginez la main-d’œuvre future de votre organisation, prenez la mesure de l’automatisation potentielle et commencez à perfectionner les compétences de vos talents et à les diversifier, et n’oubliez pas de rediriger les efforts vers de nouvelles formes de création de valeur.

En premier lieu, une organisation doit établir le profil de tous les différents rôles exercés par les talents dans le cadre d’un exercice de segmentation. Nous recommandons de commencer par bien comprendre chaque aspect de chaque rôle ou segment essentiel au sein de l’organisation, y compris les compétences précises requises pour effectuer chaque tâche.

Ensuite, faites le recensement du bassin de talents actuel de l’organisation afin d’identifier les compétences actuelles, les lacunes et les compétences dont l’organisation aura besoin plus tard. Cet inventaire est particulièrement important étant donné que l’information et les connaissances que les gens acquièrent au cours de leur carrière constituent les principaux actifs de l’organisation. L’organisation doit en conséquence déterminer comment elle maintiendra et transférera ces connaissances alors que ses talents les plus expérimentés (les baby-boomers) s’approchent de la retraite. D’ici 2030, près de 25 % des Canadiens seront âgés de plus de 65 ans, comparativement à 15 % en 20132. L’organisation peut aussi être confrontée à d’autres besoins en matière de talents, par exemple si elle compte intégrer un nouveau marché et attirer et conserver de nouveaux types de clients. Idéalement, la fonction finance devra être consultée afin de prendre en considération la valeur du capital intellectuel, peu importe où il se situe dans l’organisation. L’organisation pourra ainsi tenir adéquatement compte de son effectif autant que des actifs technologiques pour concevoir son avenir.

Pour finir, l’organisation doit établir le potentiel des membres de son personnel. Lesquels ont la plus grande capacité d’acquérir de nouvelles compétences et d’assumer des fonctions essentielles au succès? Comme les organisations ne disposent pas d’un budget illimité, elles doivent tirer le maximum des investissements qu’elles peuvent se permettre. Une bonne stratégie consistera donc à mettre l’accent sur les candidats démontrant le plus grand potentiel. Nous avons aujourd’hui accès à des méthodes scientifiques remarquables qui nous permettent d’écarter les suppositions sans fondement et les partis pris dans l’évaluation du potentiel des personnes et de prendre ainsi des décisions fondées sur les faits.

De nos jours, étant donné que le capital intellectuel représente tant le principal élément distinctif que le principal catalyseur de valeur de l’organisation, la gestion des talents est devenue l’une des compétences en leadership les plus importantes, sinon la plus importante. Être en mesure d’identifier les meilleurs talents au niveau fonctionnel et technique et de cibler les efforts de formation et de perfectionnement en fonction de ceux-ci sera de plus en plus essentiel au succès de l’organisation.

Personnes-ressources

Stephen Harrington Stephen Harrington
Stephen est un directeur principal au sein de notre équipe Capital humain et un leader de notre équipe nationale de consultation sur les stratégies en matière de leadership et de talents. Il dirige des projets de transformation de stratégie en matière de talents qui ont une incidence directe sur les ressources humaines de nos clients et donnent à celles-ci les moyens de produire des résultats. Comptant 17 ans d’expérience en consultation, Stephen a travaillé tant avec des sociétés ouvertes que des sociétés privées pour les aider à établir des approches leur permettant de développer leurs talents et de se doter de nouvelles capacités dans un contexte de transformation complexe.

 

 

1 Forum économique mondial. (14 janvier 2016). The Fourth Industrial Revolution: what it means, how to respond. Tiré de https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/

2 S. Johal & J. Thirgood. (2016). Working without a net. Mowat Centre.

 

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