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Le chef des finances : Un agent du changement culturel?

Jan18

 

Publié le 6 février 2018

La transformation de la culture d’entreprise ne se limite pas au travail à distance, à des espaces de travail ouverts et à la disparition des bureaux réservés aux cadres. En effet, ce ne sont pas que les espaces physiques qui ont changé, mais également les attentes des employés. Les motivations de la génération Y ne sont plus les mêmes que celles de la génération précédente. L’environnement de travail n’est assurément plus celui qu’ont connu vos parents. Les employés recherchent aujourd’hui un travail productif, captivant et agréable, qui vise avant tout à produire une expérience valorisante. Selon le rapport de Deloitte intitulé Tendances mondiales en capital humain de 2017, 80 % des dirigeants considèrent que l’expérience des employés est très importante (42 %) ou importante (38 %), mais seulement 22 % affirment que leur entreprise excelle à offrir une expérience différenciée à ses employés. Donc, la culture d’entreprise, librement définie comme « notre façon de faire les choses », est intimement liée à l’expérience des employés.

Il est essentiel de comprendre et d’améliorer l’expérience des employés. Le secret de la réussite ne consiste pas seulement à délaisser les convictions traditionnelles, mais également à faire preuve de leadership aux plus hauts échelons, soit au niveau des membres de la haute direction et des principaux cadres supérieurs. Les directeurs financiers sont les candidats insoupçonnés les plus à même de devenir les porte-étendards du changement de la culture d’entreprise.

Un directeur financier efficace doit avoir une vue panoramique de leur organisation, qui englobe chaque branche d’activité de l’entreprise, sans parti pris. Les directeurs financiers ont également accès à une vaste quantité de données, ce qui leur donne la capacité unique de repérer les sujets de préoccupation bien avant leurs pairs. Leur rôle consiste à établir de solides processus en matière de gestion, d’affectation des ressources, de développement des affaires et de prévisions budgétaires, qui ont chacun une incidence sur les priorités culturelles. En fait, selon le sondage CFO Signals de Deloitte, les directeurs financiers aspirent à consacrer environ 60 % de leur temps à jouer le rôle de catalyseur de la transformation de leur organisation.

Toutefois, le rapport relève également que la majorité des directeurs financiers sont souvent mal équipés pour aller au-delà de l’étape des calculs et mettre en œuvre des initiatives de transformation à l’échelle de leur organisation, en raison partiellement de l’héritage culturel de leurs prédécesseurs.

Comment les directeurs financiers peuvent-ils s’acquitter de leurs obligations fiduciaires, tout en façonnant la culture de leur entreprise pour créer un environnement de travail valorisant pour les employés? En fait, les directeurs financiers peuvent favoriser la transformation de la culture en suivant un processus en quatre étapes :

1. Établir un diagnostic de la culture de l’entreprise

À la première étape, les directeurs financiers doivent réfléchir à l’état actuel de leur organisation et identifier les changements cruciaux à apporter. Ils doivent prendre en compte les éléments culturels propres à leur organisation, isoler ceux qui ont des effets insatisfaisants, les comportements à leur origine et, surtout, les croyances sous-jacentes qui les justifient.

2. Recentrer le discours existant

La deuxième étape consiste à favoriser l’adhésion au sein de l’organisation. Il s’agit pour les directeurs financiers de remettre en question les croyances établies et d’illustrer pourquoi la transformation culturelle est inévitable. Il est important ici que les directeurs financiers notent que les croyances déjà établies ont pu jouer un rôle important à un moment donné. Il faut faire preuve de prudence lorsqu’il s’agit de présenter les pièges ou les conséquences éventuelles de croyances bien ancrées. Les directeurs financiers ont l’avantage de pouvoir utiliser la masse de données à leur disposition pour recentrer le discours et expliquer en termes quantitatifs pourquoi les changements pourraient être dans le meilleur intérêt des employés et de leur milieu de travail.

3. Remplacer les modes de croyance existants

Il peut être difficile de faire accepter un nouveau discours aux gens, mais remplacer des comportements établis est une tout autre histoire. Les directeurs financiers devraient utiliser leur intelligence politique et trouver un équilibre entre leurs rôles de diplomate et de perturbateur afin d’avoir du succès. En tant que diplomate, ils doivent activement favoriser les comportements désirés dans le nouvel environnement. Cela signifie passer de la parole aux actes et donner l’exemple. Si l’on ne communique pas et n’affiche pas soi-même les comportements attendus, il serait mal avisé de s’attendre à ce que les autres portent le fardeau des changements sur leurs épaules. Malheureusement, ce qui précède n’est parfois pas suffisant pour faire pencher la balance. En tant que perturbateurs, les directeurs financiers peuvent être forcés de secouer leurs talents, d’embaucher de nouveaux leaders et de remplacer les personnes qui ne souhaitent pas s’adapter à la nouvelle culture.

4. Renforcer les comportements et les résultats souhaités

Pour cette quatrième et dernière étape, les directeurs financiers doivent cristalliser à nouveau les croyances culturelles de leur organisation pour s’assurer que le nouvel environnement culturel soit viable à long terme. À ce point-ci, les directeurs financiers doivent éliminer les vases clos et solidifier les relations avec les principaux partenaires d’affaires afin d’institutionnaliser les changements culturels. L’objectif consiste à démontrer que les changements partent d’en haut. Pour renforcer le message, certains leviers comme la rémunération, l’avancement et les structures de mesure du rendement peuvent être utilisés pour bâtir la confiance et conquérir le cœur et l’esprit des employés.

La transformation de la culture n’a pas lieu par elle seule, des efforts concertés et un travail acharné sont nécessaires. Or, parce que les directeurs financiers sont si profondément investis dans chaque aspect de leur organisation, ils n’ont pas seulement la capacité, mais également la responsabilité de guider leurs gens vers une transformation culturelle. Ils ne peuvent pas ignorer ce rôle de leader et se doivent d’aider leur organisation à démontrer la valeur du changement en revigorant la culture pour produire des résultats. Il ne faut jamais sous-estimer le pouvoir d’un candidat peu probable. Lorsque la mise est partagée entre les favoris, misez sur le candidat le plus improbable. Il vous surprendra généralement.

 

 

Personne-ressource

Catherine Parsons Dhamija Catherine Parsons Dhamija

Catherine est associée au sein du groupe Capital humain de la pratique de Consultation, soit le volet de nos activités qui s’intéresse aux « ressources humaines ». Sa spécialité consiste à aider des organisations à atteindre leurs objectifs en misant sur l’alignement de la direction, la planification stratégique et l’efficacité des équipes. Elle a mené la majeure partie de sa carrière dans la région de Toronto, mais a récemment déménagé au bureau de Burlington afin de se consacrer à l’essor économique du corridor Halton-Hamilton-Niagara.

 

 

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