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Le rôle du directeur financier en tant que leader de l’innovation

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Publié le 19 avril 2018

Lorsque nous pensons aux leaders de l’innovation au sein d’une organisation, les directeurs financiers arrivent rarement en tête de liste. Il est vrai que le service des finances, en tant que gardien des ressources d’une organisation, peut souvent être perçu comme un frein à l’innovation en exigeant des équipes d’innovation qu’elles contrôlent leurs dépenses, atteignent des cibles de revenus, etc.

Mais, en tant que leaders clés d’une organisation, les directeurs financiers sont dans une position unique pour contribuer à donner le ton de la culture de l’innovation au sein de la haute direction. En effet, dans leur rôle, les directeurs financiers peuvent non seulement soutenir, mais également encourager activement le processus d’innovation en tant que catalyseur de la croissance.

Le désir d’innover semble être partout. Il fait maintenant partie intégrante de nombreux énoncés de mission et sert à décrire tout, allant d’une boîte de suggestions, à l’amélioration en continu, à des percées transformatrices, jusqu’au lancement de nouveaux produits.

Bien qu’il y ait toujours eu des sociétés novatrices, le rythme accéléré de l’évolution des technologies, qui réduisent constamment les obstacles à l’entrée pour de nouvelles entreprises, a accentué le besoin d’innover pour demeurer concurrentiel et continuer à obtenir les résultats souhaités. Pour preuve, la durée de vie moyenne d’une société du S&P 500 a diminué, passant de 56 ans en 1960, à seulement 15 ans en 20141 et devrait diminuer encore dans les prochaines années.

Pour reprendre les propos de Charles Darwin : « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. »

L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) définit l’innovation comme l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau ou sensiblement amélioré, d’un procédé nouveau ou amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme. »

Leonard Brody, un entrepreneur, investisseur en capital de risque et auteur canadien, décrit le tout plus simplement : « innover veut juste dire de mieux faire les choses »2.

Doblin, l’équipe responsable de la stratégie en matière d’innovation de Deloitte, définit l’innovation comme la « création d’une nouvelle offre durable »3. En se fondant sur ses recherches, Doblin a divisé l’innovation en 10 différents types. Ses recherches ont également révélé que les sociétés les plus novatrices (celles qui mettent en œuvre au moins cinq types d’innovation) font mieux que l’indice S&P 500. L’accent soutenu sur l’innovation génère ultimement un rendement financier supérieur, ce qui constitue un argument de poids pour les directeurs financiers.

 

Même si la direction essaie d’encourager l’innovation dans l’ensemble de l’organisation, la réussite de l’innovation systématique requiert habituellement une équipe distincte, chargée spécifiquement de relever les défis liés aux clients et à l’organisation et concentrée tant sur les améliorations à court terme que les innovations transformatrices à long terme. Les membres de la fonction finance peuvent contribuer à repérer les deux types de défi au sein de l’organisation et, dans certains cas, peuvent même avoir une perspective sur les plaintes des clients ou des fournisseurs qui pourrait s’avérer pertinente pour l’équipe.

Pour réussir, l’équipe doit bien comprendre les objectifs en matière d’innovation4 de l’organisation, établis et soutenus par l’équipe de direction. Bien que les innovations transformatrices sous forme de nouveaux produits et services comme l’iPod, GoPro, Netflix, Uber ou Airbnb génèrent le plus d’intérêt et d’enthousiasme, en réalité, il est possible de réaliser une croissance des produits ou d’améliorer la rentabilité simplement en optimisant la prestation de base des services, ce qui inclut d’améliorer les procédés existants ou de pénétrer le marché adjacent et d’identifier de nouveaux marchés cibles pour des produits existants. Ces innovations peuvent souvent être élaborées et mises en œuvre plus rapidement.

 

L’agilité est l’un des principaux atouts d’une bonne équipe d’innovation. La capacité d’établir des cibles et de s’adapter rapidement lorsque les choses ne fonctionnent pas est essentielle. Dans plusieurs cas, le fait de procéder à l’essai de nouvelles solutions avant qu’elles ne soient fonctionnelles à 100 % et la possibilité de collaborer avec d’autres secteurs de l’organisation ou avec les clients pour trouver des améliorations représenteront un changement majeur dans le comportement de l’entreprise.

L’argument en faveur de l’innovation est fort, malheureusement, elle demeure un défi de taille pour beaucoup d’organisations.

Une règle particulièrement pertinente pour la fonction finance veut que ce qui est mesuré est réalisé. Or, le succès en matière d’innovation est très difficile à mesurer. De plus, bien que les programmes d’innovation puissent réaliser des gains rapides, la véritable innovation transformatrice peut prendre plusieurs années avant d’avoir une incidence sur le résultat net et la fonction finance tend habituellement à se concentrer sur les résultats à court terme des prochaines périodes. Plus le délai sera long avant de constater des résultats tangibles, plus la pression sera forte pour réduire les activités liées à l’innovation et ainsi préserver les bénéfices à court terme. Ainsi, les membres de l’équipe d’innovation pourraient être réaffectés à d’autres activités quotidiennes ou perdre leur motivation et quitter l’organisation.

En outre, le chemin de la réussite est parsemé d’échecs et il s’agit d’un changement de culture difficile pour la plupart des organisations. Alors, comment les directeurs financiers peuvent-ils contribuer à établir des indicateurs de performance qui mettront au défi les participants à l’innovation, sans pour autant les décourager?

L’innovation est un processus qui requiert de la discipline. Les membres de l’équipe d’innovation de la fonction finance peuvent aider à instaurer ce processus et cette discipline. Ils peuvent contribuer à établir des indicateurs de réussite, tant sur le plan financier, comme le rendement du capital investi et la croissance des produits nets, que sur le plan non financier, et déterminer combien d’idées ont été générées, ainsi que les étapes marquantes à atteindre dans le cadre d’un projet pour obtenir du financement futur. Ils peuvent également discuter des risques éventuels d’un projet avec les leaders de l’innovation et tenir l’entreprise informée des aspects positifs et négatifs tout au long du processus d’innovation.

Que font actuellement les fonctions finance pour innover?

Même s’il y a de plus en plus d’exemples d’innovation au sein de la fonction finance, nous notons que celle-ci s’efforce d’innover dans trois secteurs clés, soit :

  1. L’automatisation. Il peut s’agir d’une combinaison d’améliorations de la technologie et des processus. Plusieurs organisations ont mis en œuvre des progiciels de gestion intégrés (PGI), alors qu’elles ne maximisent même pas l’usage des fonctions de leurs systèmes existants. Comprendre comment mieux tirer parti des systèmes existants peut améliorer l’efficacité, sans augmenter les coûts.

    La robotisation des processus est une autre occasion d’accroître l’efficacité. Elle tire parti des codes de logiciels pour répliquer une action de souris ou de clavier qu’une personne ferait dans le cadre de son utilisation de diverses applications sur son ordinateur. Ce processus est particulièrement utile pour plusieurs des tâches répétitives de la fonction finance, notamment l’inscription d’écritures de journal, le rapprochement des comptes du grand livre général et l’audit des rapports de dépenses. Il s’agit d’un autre exemple d’amélioration de l’efficience des processus qui permet au personnel de la fonction finance de se concentrer sur des opérations plus complexes et sur le soutien aux activités.
  2. Le modèle de gestion des talents. Les fonctions finance ont de la difficulté à se faire reconnaître en tant que partenaires d’affaires à valeur ajoutée et l’engagement des employés diminue dans la plupart des organisations. Or, plusieurs innovations en matière de gestion des talents sont applicables à la fonction finance, dont la transformation de l’espace de travail physique, les outils et les technologies fournis aux employés, les occasions de formation, les services sur demande et les programmes de reconnaissance. L’un de mes exemples favoris est celui de la société Daimler-Chrysler5, qui a mis sur pied une politique de suppression automatisée facultative des courriels pour ses employés en vacances. Une note est renvoyée à l’expéditeur lui expliquant que le courriel a été supprimé et lui offrant les coordonnées d’un autre employé ou l’option de renvoyer le courriel lorsque l’employé sera de retour. Cela peut sembler une innovation mineure, mais elle offre aux employés la liberté de profiter de leurs vacances, sans redouter l’accumulation de messages auxquels ils n’ont pas répondu à leur retour au travail. De petites innovations dans le modèle de gestion des talents peuvent accroître le niveau d’engagement et de productivité des employés.
  3. Un plus grand recours à l’analytique. Les fonctions finance se font de plus en plus demander de fournir non seulement des données historiques, mais également d’utiliser ces données pour accroître leur degré de compréhension de l’organisation et pour être en mesure de prédire les tendances et les événements futurs. Pour ce faire, deux ingrédients leur sont nécessaires : les bons outils pour recueillir et analyser les données, notamment tirer parti de l’intelligence artificielle pour analyser un volume accru de données de plus en plus complexes, et les personnes qualifiées pour comprendre suffisamment l’organisation pour pouvoir poser les bonnes questions, effectuer l’analyse et communiquer efficacement les résultats. De meilleures données peuvent améliorer l’ensemble du processus d’innovation, y compris aider l’organisation à poser des questions plus judicieuses.

La réussite de l’innovation découle avant tout de la culture corporative. Selon Steve Jobs : « L’innovation n’a rien à voir avec la quantité d’argent investi dans la recherche et le développement. Lorsque Apple a lancé le Mac, IBM dépensait au moins 100 fois plus en recherche et en développement. Ce n’est pas une question d’argent, mais plutôt une question de gens, de leadership et de compréhension. ». En tant que leader clé d’une organisation, un directeur financier qui « comprend » peut jouer un rôle essentiel dans le succès de l’innovation pour son organisation.

Remettez-vous en question pour savoir si vous « comprenez » véritablement grâce à quelques questions simples :

  • Comprenez-vous les objectifs de l’innovation au sein de votre organisation?
  • Avez-vous mis en place des mesures d’évaluation des activités liées à l’innovation?
  • Avez-vous évalué le stade de maturité en innovation de votre organisation?
  • Les membres de l’équipe des finances ont-ils l’occasion de faire partie des équipes d’innovation?
  • Menez-vous par l’exemple en envisageant les occasions d’innover dans la fonction finance?

 

1 Collection L’avenir du Canada de Deloitte : L’ère des perturbations : Les entreprises canadiennes sont-elles prêtes?

2 Leonard Brody, The Great Rewrite, https://www.speakers.ca/2017/11/the-great-rewrite-a-framework-for-tackling-innovation/

3 Les dix types : https://www.doblin.com/ten-types

4 https://hbr.org/2012/05/a-simple-tool-you-need-to-mana

5 http://time.com/3116424/daimler-vacation-email-out-of-office/

 

 

 

Personne-ressource

Kendra MacDonald Kendra MacDonald

Kendra est associée au sein de la pratique des Conseils en gestion des risques, Atlantique, à St. John’s (T.-N.-L.), et chef de l’audit interne du cabinet mondial de Deloitte. Elle se spécialise dans la gouvernance, la sécurité, l’audit interne et la gestion des risques. Elle est membre du Conseil de l’innovation du cabinet canadien, responsable d’aider à promouvoir l’innovation, tant au sein du Cabinet qu’auprès de ses clients. En 2015-2016, elle a participé à la mise sur pied du Centre Greenhouse de Montréal, un espace de rencontre immersif et interactif, et a animé plusieurs ateliers sur des sujets tels que l’innovation, la perturbation technologique, la stratégie et la culture d’entreprise.

 

 

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