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Faire face aux risques stratégiques et saisir les occasions qu’ils présentent

Futuristic chart

Publié le 2 mai 2016

La gestion des risques s’est métamorphosée dans les dernières années, dans le but de rendre les techniques et les processus plus polyvalents pour faire face aux changements dans le monde des affaires et dans l’économie, et mieux adaptés aux demandes des hauts dirigeants. Ces mêmes dirigeants, y compris les directeurs financiers, constatent qu’en mettant l’accent sur les risques stratégiques, ils sont mieux à même d’identifier les menaces pour leur succès futur, de s’adapter aux nouveaux défis et de tirer parti des nouvelles occasions.

En quoi consistent les risques stratégiques, au juste? En bref, il s’agit des risques qui menacent de perturber les hypothèses au cœur de la stratégie d’une organisation, par exemple les événements de type cygne noir (événements imprévisibles rares), les bouleversements politiques et les crises financières ainsi que de nouvelles technologies qui peuvent rendre un modèle d’affaires désuet. Les hauts dirigeants sondés par Forbes Insights au nom de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) ont indiqué que les principaux risques qui toucheront leur stratégie d’affaires dans les trois prochaines années seraient le rythme de l’innovation (30 %) et la réglementation accrue (30 %), mais bon nombre d’entre eux avouent ne pas se servir d’une méthode rigoureuse pour les détecter1.

Les risques stratégiques sont souvent difficiles à cibler et à gérer, et sortent du cadre habituel de gestion des risques, comme la couverture et l’atténuation. Cependant, ils pourraient aussi représenter une occasion à saisir pour l’organisation; les dirigeants doivent donc faire un choix entre s’y opposer, les éviter et les repousser, dans la mesure du possible, ou en tirer parti pour analyser l’évolution du marché et les occasions à saisir. Dans cet article, nous discuterons de ce qui nous empêche généralement de les repérer, des réponses qu’on pourrait y apporter et nous présenterons des outils pour plutôt en tirer profit.

Nous faisons partie du problème

Certains des problèmes que bon nombre d’organisations éprouvent à l’égard de la gestion des risques stratégiques sont inévitables : les organisations sont composées d’humains, et la pensée humaine est foncièrement imparfaite. L’économie comportementale, une discipline en pleine progression, a permis de mieux comprendre à quel point certains biais cognitifs sont profondément ancrés dans l’être humain, de sorte que les dirigeants peuvent ne pas voir les risques stratégiques émergents. Par exemple :

Le biais d’excès de confiance nous amène à avoir confiance en nos instincts lorsque nous ne le devrions pas et nous empêche de voir les limites de nos propres connaissances. Nous ignorons ce que nous ne savons pas et surestimons la vérité de ce que nous croyons.

Le biais de la disponibilité en mémoire nous encourage à exagérer l’importance et la probabilité de ce que nous avons vu ou lu récemment, ce qui nous donne ainsi une vue faussée de ce qui importe vraiment.

Le biais de confirmation nous amène à accorder davantage d’attention aux informations qui cadrent avec notre opinion et moins à celles qui pourraient la contredire.

Dernièrement, et peut-être le pire d’entre tous, le biais d’optimisme, qui nous amène à croire que rien ne va mal tourner et que tous nos plans marcheront comme prévu2.

Ces biais, entre autres, peuvent amener les sociétés à se méprendre sur la probabilité d’événements qui pourraient chambouler leurs activités et nuire à leur capacité de prendre les moyens requis. De plus, certaines contraintes organisationnelles courantes, allant d’une mauvaise communication interne à la bureaucratie, en passant par la pensée de groupe, peuvent nuire à la capacité des dirigeants de faire des choix éclairés.

Outils de détection des risques

Pour faciliter l’identification et la surveillance des risques stratégiques émergents, ainsi que les occasions futures, les sociétés disposent de plusieurs outils, dont les suivants :

La planification de scénarios peut aider les organisations à détecter de façon plus globale les risques et les occasions, à imaginer des situations à venir qui pourraient remettre en question leurs hypothèses stratégiques et à découvrir des sources de risques potentiels qu’elles n’auraient pas détectées autrement. En étudiant attentivement les incertitudes dans l’environnement qui touchent plusieurs parties prenantes, la planification de scénarios peut aussi prendre en compte les biais cognitifs qui nuisent aux discussions sur la stratégie ou les risques et proposer différentes solutions lorsque des risques se matérialisent.

Les technologies de détection des risques peuvent aussi être utiles pour identifier et surveiller les risques stratégiques potentiels. Au cours des dernières années, il y a eu plusieurs percées dans l’analytique des données et la capacité d’analyser d’énormes volumes de données structurées et non structurées pour différents risques, tant internes qu’externes. Par exemple, la capacité de l’Internet des objets de rendre la performance des objets physiques visible sur le plan numérique permet aux opérateurs de centrales électriques de surveiller l’état de la machinerie indispensable en temps réel. Encore mieux, ils peuvent ensuite utiliser les données pour créer des modèles numériques exacts de la machinerie afin d’évaluer comment elle réagirait dans différents scénarios, par exemple si la demande d’électricité montait en flèche à un moment inattendu3. Grâce à ces outils, une société peut aussi surveiller son environnement pour repérer les signaux, ou changements, tant internes qu’externes, qui indiquent l’émergence de nouvelles technologies, de nouveaux règlements, de nouvelles tendances sociales et de nouveaux comportements des clients. Même si environ 80 % des sociétés sondées dans le rapport Forbes Insights/DTTL ont dit utiliser des outils de détection des risques, ces outils ciblent davantage les risques financiers et liés à la conformité que les risques stratégiques4.

L’analyse prospective peut aussi contribuer aux discussions. Dans leur récent article intitulé Pattern of disruption : Anticipating disruptive strategies in a world of unicorns, black swans, and exponentials, des chercheurs d’avant-garde du Center for the Edge de Deloitte aux États-Unis ont établi neuf modèles de perturbations, c’est-à-dire neuf façons dont les éléments perturbateurs créent de la valeur grâce à une approche révolutionnaire dans des conditions de marché précises, qui semblent reproductibles, tant dans le passé que pour l’avenir5. Par exemple, en scindant des groupes de produits et de services ou en raccourcissant la chaîne de valeur, des concurrents ont réussi à bouleverser certains marchés, et les activités de certaines entreprises bien établies. Même si ces modèles ne couvrent pas toutes les difficultés auxquelles les sociétés pourraient être confrontées, ils aident à comprendre la dynamique changeante. Par ailleurs, cette compréhension permet aux dirigeants de poser les bonnes questions au sujet de leur société et du monde qui les entoure afin d’anticiper les changements et de rendre « prévisible » l’imprévisible.

Finalement, un cadre pour la prise de décisions au sujet des risques stratégiques aide les dirigeants et les administrateurs à cibler les risques qui peuvent perturber leur société ou créer de nouvelles occasions. Il faut présenter les informations de manière telle que les utilisateurs soient en mesure de les consulter et de les gérer et de façon à faire disparaître les biais et les difficultés inhérentes qui empêchent d’obtenir des informations et de prendre des mesures en conséquence. Une combinaison de mesures de planification de scénarios, d’analyse prospective et de détection des risques peut créer une plateforme pour identifier rapidement les menaces potentielles et prendre des mesures décisives à leur égard.

Les directeurs financiers comme intégrateurs de risques

Les directeurs financiers ont une grande influence, étant donné qu’ils jouent un rôle de conseillers stratégiques à l’égard de nombreuses questions, comme l’affectation des ressources en fonction de la stratégie, les options de placement, les décisions en matière d’immobilisations et la gestion d’un portefeuille d’actifs assujettis à des risques financiers. Ils sont ainsi bien placés pour engager une discussion sur les risques stratégiques avec le chef de la direction, les administrateurs et d’autres parties prenantes importantes.

Le risque stratégique, comme toute nouvelle composante de la gestion des risques, donnera lieu à une conversation plus nuancée sur les risques qui sont parfois décrétés par des tiers aux sociétés ainsi que sur les occasions à saisir. En ayant en main les bons outils, les leaders peuvent les repérer plus rapidement et les intégrer à leurs processus de gestion des risques continus. Ainsi, ils pourront voir comment les risques stratégiques et la capacité de les identifier, de les surveiller et d’y répondre peuvent représenter une un atout pour les organisations.

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Notes de fin

1 Forbes Insights au nom de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), Risk sensing: The (evolving) state of the art, octobre 2015.

2 KARP, Marlo et Rhoda WOO, "In the heat of corporate crisis : Mind over matter", Deloitte Review, numéro 17, juillet 2015.

3 LAWSON, Stephens, "Cloud-based ‘digital twins’ could make power plants more efficient", PC World, 29 septembre 2105,

4 Forbes Insights au nom de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), Risk sensing: The (evolving) state of the art, octobre 2015.

5 HAGEL, John, John SEELEY BROWN, Maggie WOOLL, Andrew DE MAAR, "Pattern of disruption: Anticipating disruptive strategies in a world of unicorns, black swans, and exponentials", Presses de l’Université Deloitte, septembre 2015.

 

Personnes-ressources

Jacqueline Bukaluk

Jacqueline Bukaluk
Leader national, Gestion des risques d’entreprise et gouvernance
Mme Bukaluk est la leader nationale du groupe Gestion des risques d’entreprise et gouvernance de Deloitte en plus de faire partie du conseil mondial sur les risques stratégiques du Cabinet. Elle conseille les clients des services financiers sur des questions de gestion des risques, de gouvernance et de réglementation.
jbukaluk@deloitte.ca

Susan Hwang

Susan Hwang
Associée, Gouvernance, réglementation et gestion des risques
Mme Hwang est associée au sein du groupe Gouvernance, réglementation et gestion des risques et préside la table ronde bimensuelle de Deloitte sur la gestion des risques, à laquelle prennent part des chefs de la gestion des risques d’un vaste éventail de secteurs d’activité. Elle conseille les clients sur des questions de gestion des risques stratégiques et des risques d’entreprise, de gouvernance et de réglementation.
suhwang@deloitte.ca

Prashant Masand

Prashant Masand
Directeur principal, Gestion des risques d’entreprise et gouvernance
M. Masand est directeur principal au sein du groupe Gestion des risques, gouvernance et réglementation de Deloitte. Il mène les efforts d’innovation dans les services liés à la gestion des risques, à la gouvernance et à la réglementation. Il conseille les clients sur des questions de gestion des risques, de gouvernance et de réglementation.
prmasand@deloitte.ca


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