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2020

Affronter la pandémie

29 mai 2020

En mai 2020, le National Association of Corporate Directors (NACD) Blog et le Harvard Business Review (HBR) ont publié les articles suivants au sujet de la pandémie.

Articles du NACD Blog

Private company governance survey reveals COVID-19 accelerated preexisting trends

Des administrateurs de 283 entreprises à capital fermé ont répondu au sondage 2019–2020 du NACD sur la gouvernance des entreprises à capital fermé; les mêmes administrateurs qui aujourd’hui dirigent des entreprises qui comptent parmi les plus touchées par la crise de la COVID-19. Le sondage a eu lieu en juillet et en août 2019; même si cela semble déjà loin, les leçons tirées n’en sont que plus importantes au moment de nous adapter à une nouvelle normalité. Cet article décrit quelques-unes des principales constatations du sondage, et ce que cela signifie pour la reprise des entreprises à capital fermé.

Redefining enterprise risk in a post-COVID-19 environment

La crise de la COVID-19 a dépassé les mécanismes de résilience de la plupart des entreprises à l’échelle mondiale et a mis en évidence deux faits : le degré d’hyperconnectivité des entreprises dépasse la compréhension de la plupart des organisations. Ensuite, un grand nombre d’organisations n’ont pas pris en considération les risques propres au compromis entre l’efficience et la résilience. Ces deux faits révèlent un degré de fragilité au sein des organisations, et même du système dans son ensemble, auparavant considéré impossible. Que nous soyons confrontés ou non à une deuxième vague de la pandémie, les menaces systèmes, comme les changements climatiques et les cyberattaques, exigent de nouvelles approches pour gérer le risque au niveau du conseil d’administration.

Navigating the pandemic: Risk oversight considerations from fortune 500 committee chairs

Les sociétés sont toujours confrontées aux défis immédiats de la crise de la pandémie de la COVID-19, mais les conseils d’administration commencent à se pencher sur les retombées potentielles de la pandémie pour aider l'organisation à établir une stratégie postérieure à la crise en une période de grande incertitude et de perturbations continues. Les risques au deuxième et au troisième degré, par exemple, les risques de crédit des clients d’un client ou des fournisseurs d’un fournisseur commencent toujours à se faire ressentir, et les sociétés ont peu de temps pour s’adapter à cette nouvelle vague d’enjeux. Les conseils d’administration réfléchissent par ailleurs aux répercussions et aux occasions à long terme qui pourraient découler de la pandémie.

Think carefully before rewarding executives who cut their salaries

Au cours des crises précédentes, comme la crise financière de 2008, bon nombre de comités de rémunération ont « remboursé » aux dirigeants leurs baisses de salaire au moyen d’attributions d’actions démesurées. Certains ont également compensé les régimes de primes annuelles non octroyés par des attributions d’actions au nom de la fidélisation et de l’harmonisation avec les actionnaires. Les attributions ont été faites au moment où les prix des actions était faible et englobaient généralement un nombre d’actions plus élevé que la normale, puisqu’elles étaient généralement fondées sur le cours de l’action sous-jacente à ce moment.

Cybersecurity defense and oversight during the COVID-19 crisis

Les conseils d’administration doivent prendre en considération les diverses façons dont l’état de la cybersécurité évolue au sein de leur organisation en raison de la crise. La surveillance exercée par le conseil d’administration est essentielle pour s’assurer que la direction s’adapte à l’environnement en évolution des cyberrisques pendant qu’elle travaille à assurer la sécurité des employés et la poursuite des activités.

 

Articles du HBR

How CEOs can lead selflessly through a crisis?

Les crises nous amènent à considérer les leaders comme étant plus charismatique et efficace qu’à la normale. C’est probablement pourquoi les présidents américains sont presque toujours réélus en période de guerre. Les recherches ont démontré que les leaders qui font preuve d’abnégation de soi ont tendance à être les plus efficaces.

Should a crisis change your CEO succession plan?

Une exception est lorsque le chef de la direction hésite à laisser la place à un successeur et pourrait voir la crise comme l’occasion de montrer à quel point il est indispensable afin de rester en poste. Si le conseil d’administration demande au chef de la direction de demeurer en poste plus longtemps que prévu, une limite à ce prolongement doit être négociée. De telles modalités peuvent inclure un calendrier défini et l’existence de signes de stabilité comme des prévisions de ventes et des flux de trésorerie positifs.

Combattre la COVID-19 avec résilience

30 juin 2020

Partout dans le monde, les mesures prises à l’égard de la COVID-19 continuent d’évoluer rapidement. La crise sanitaire, déjà cause de grandes perturbations sur les marchés des capitaux à l’échelle mondiale, pourrait aussi avoir des incidences sur la comptabilité de nombreuses entreprises.

Dans cette page, nous vous proposons des ressources sur les principaux effets que la pandémie de COVID-19 pourrait avoir sur la comptabilité comme sur l’information financière, et que les entités appliquant les normes IFRS devront évaluer lorsqu’elles prépareront les états financiers visant les exercices terminés à compter du 31 décembre 2019.

Mentionnons par ailleurs que des mécanismes ont été mis en place par le gouvernement du Canada ainsi que certaines provinces en vue de soutenir les Canadiens et de stimuler l’économie. D’autres mesures incitatives visant à aider entreprises et particuliers à traverser la crise sont à prévoir selon nous. Notre équipe de Fiscalité et Services juridiques continue de surveiller les annonces de tous les ordres de gouvernement au Canada et fera régulièrement le point sur les nouvelles formes d’aide offertes.

Communiqué de l’IASB sur l’application d’IFRS 9 au temps de la COVID-19

27 mars 2020

Le 27 mars 2020, l’International Accounting Standards Board (IASB) a publié un document à la suite de questions soulevées par l’application d’IFRS 9, Instruments financiers, dans ce contexte d’incertitude économique découlant de la pandémie de COVID-19.

Le document de l’IASB a pour objet de favoriser l’application cohérente des dispositions d’IFRS 9. Il rappelle donc les dispositions d’IFRS 9, Instruments financiers, que doivent suivre les entreprises qui examinent les incidences de la pandémie sur leur comptabilité des pertes de crédit attendues. Le document n’a pas pour objet de modifier les dispositions de la norme, ni d’en ajouter ou d’en abroger.

Pour en savoir plus, lire le communiqué et le document sur le site web de l’IASB (en anglais).

Comptabilisation des modifications d’instruments d’emprunt et de créance

06 mai 2020

Le 6 mai 2020, le Conseil des normes comptables (CNC) a publié une ressource sur les répercussions de la COVID-19 sur la comptabilisation des modifications d’instruments d’emprunt et de créance.

Renégociez-vous un contrat d’emprunt avec un prêteur? Il peut être compliqué de faire la différence entre la modification d’un instrument d’emprunt et l’extinction d’un passif financier selon IFRS 9. Cet aperçu présente des conseils utiles pour s’y retrouver ainsi que d’autres points à considérer par les emprunteurs et les prêteurs.

Consulter la ressource sur le site web du CNC.

Continuité de l’exploitation et risque de liquidité

21 avril 2020

Le 21 avril 2020, le Conseil des normes comptables (CNC) a publié un document sur l’incidence de la pandémie de COVID-19 sur la capacité d’une société à poursuivre son exploitation ou sur le risque de liquidité.

Ce guide porte sur l’incidence de la COVID-19 sur les états financiers.

Consulter la publication sur le site web du CNC.

Coronavirus : concevoir des politiques pour un rétablissement stable de la population

29 mars 2020

Le 29 mars 2020, l’International Federation of Automatic Control (IFAC) a publié un billet de blogue dans lequel elle présente l’incidence économique des interventions non pharmaceutiques, notamment les mesures de distanciation sociale et le confinement, dont l’importance n’est pas encore clairement connue ni définie.

La recherche menée sur la COVID-19 évolue très vite et l’approche visant à « aplatir la courbe » est rapidement devenue la stratégie privilégiée pour réduire le pic de la demande pour des soins de santé grâce à d’importants travaux réalisés par des équipes spécialisées d’épidémiologistes de partout dans le monde. L’objectif premier est de réduire le nombre de cas afin d’en avoir le contrôle initial et ensuite de gérer un retour à la normale à long terme en minimisant le nombre de décès et l’incidence économique. Plus particulièrement, il est important de comparer et de confronter différentes stratégies pour y arriver, c’est-à-dire, a) l’atténuation, qui vise à ralentir, sans nécessairement arrêter la propagation épidémique (le taux de reproduction de base R0 reste faible, mais supérieur à 1) et b) la suppression qui cherche à renverser le cours de l’épidémie, réduisant ainsi le nombre de cas à des niveaux très faibles (le taux de reproduction de base R0 est inférieur à 1). En effet, les interventions non pharmaceutiques peuvent être mises en place de manière à changer le R0 afin de contrôler la propagation du virus. Ce que nous proposons est une stratégie systématique fondée sur la rétroaction conçue pour modifier le R0 grâce à une modulation des différentes interventions non pharmaceutiques.

Consulter le billet de blogue sur le site de l’IFAC (en anglais).    

Coronavirus et instabilité politique : Déterminer la rémunération en ces temps incertains

13 févr 2020

Le 13 février 2020, le National Association of Corporate Directors (NACD) a mis en ligne un billet de blogue sur la difficulté pour les entreprises américaines établies en Chine de déterminer les paiements de primes et les objectifs liés aux plans incitatifs pour 2020 compte tenu de l’instabilité politique qui sévit à Hong Kong et la récente épidémie de coronavirus qui a pris naissance dans la ville de Wuhan.

Depuis l’été 2019, les entreprises qui exercent leurs activités à Hong Kong, important centre financier et marché de consommateurs, et dans les environs, sont perturbées par les manifestations qui ont pris de l’ampleur et qui se font de plus en plus violentes. En outre, au cours des six dernières semaines, la propagation du coronavirus à l’échelle mondiale a eu des répercussions économiques considérables et de grande portée. En raison de ces circonstances exceptionnelles, le Compensation Advisory Partners (CAP) a énoncé des approches que les comités de rémunérations peuvent prendre pour déterminer la rémunération de leurs dirigeants pour 2019 et planifier l’exercice 2020.

Lire le blogue complet sur le site web du NACD (en anglais).

COVID-19 : la NACD ouvre un nouveau centre de documentation en ligne pour administrateurs

20 mars 2020

Le 20 mars 2020, la National Association of Corporate Directors (NACD) a mis sur pied un centre de documentation pour les administrateurs. La pandémie de maladie à coronavirus (COVID-19) et les perturbations qu’elle a entraînées sur les marchés ont forcé les administrateurs à s’adapter à un nouveau cadre de gouvernance. La NACD a donc réuni diverses ressources documentaires – qui seront continuellement mises à jour – pour accompagner les administrateurs pendant cette crise inédite.

La gouvernance efficace passe par une gestion éclairée des risques. Quiconque siège au conseil d’administration d’une entreprise doit s’attendre à devoir poser des questions difficiles à la direction au sujet de son programme d’intervention et de son processus de planification relatifs aux activités d’exploitation et à la gestion des parties prenantes. Les conseils d’administration devront également réfléchir aux incidences à long terme de la COVID-19 sur la stratégie générale et l’ensemble des activités de l’entreprise.

Voici quelques exemples de questions à poser à la direction :

  • Quelles sont les activités les plus perturbées et que fait-on faire pour minimiser les perturbations?
  • Avons-nous revu notre stratégie en raison de la COVID-19 et si oui, qu’avons-nous modifié?
  • Avons-nous analysé les incidences sur la rémunération des membres de la direction?
  • Quels nouveaux risques devrons-nous rapporter dans notre prochain dépôt auprès de la SEC?

Pour en savoir plus, consulter le site web de la NACD (en anglais).

COVID-19 : Les communications en temps de crise

04 mars 2020

Le 4 mars 2020, le Conference Board a publié une baladodiffusion qui vous sera utile pour planifier, mettre en œuvre et gérer votre stratégie de communication en cas de crise.

Face à la pandémie de COVID-19 qui se poursuit, les responsables des communications ont un triple défi à relever : accroître la sécurité du personnel, soigner l’image de l’entreprise et soutenir la poursuite des activités alors que les conséquences d’un faux pas risquent d’être aggravées par le militantisme sur les réseaux sociaux, la désinformation et le regard critique d’observateurs internationaux.

La baladodiffusion est accessible par l’entremise du site web du Conference Board (en anglais).

De quelle façon les conseils peuvent-ils être des forces du changement au cours de la crise de la COVID-19?

07 avril 2020

Le 7 avril 2020, la National Association of Corporate Directors (NACD) a publié un billet de blogue sur la manière dont les conseils peuvent aider les sociétés à mettre en place un plan de résilience afin d'évaluer les besoins des employés, des clients et des fournisseurs et d’y répondre en plus d’évaluer les risques liés aux tiers se rapportant à la santé et à la sécurité ainsi qu’à la viabilité financière et opérationnelle.

Examiner les pires scénarios qui pourraient survenir alors que les sociétés accordent moins d’attention aux activités courantes de maintenance et réduisent leurs investissements dans des domaines comme la cybersécurité qui leur permettent habituellement d’atténuer les risques opérationnels, financiers et ceux liés à la réputation.

Lire le billet de blogue sur le site de la NACD (en anglais).

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