Articles du NACD Blog

Private company governance survey reveals COVID-19 accelerated preexisting trends

Des administrateurs de 283 entreprises à capital fermé ont répondu au sondage 2019–2020 du NACD sur la gouvernance des entreprises à capital fermé; les mêmes administrateurs qui aujourd’hui dirigent des entreprises qui comptent parmi les plus touchées par la crise de la COVID-19. Le sondage a eu lieu en juillet et en août 2019; même si cela semble déjà loin, les leçons tirées n’en sont que plus importantes au moment de nous adapter à une nouvelle normalité. Cet article décrit quelques-unes des principales constatations du sondage, et ce que cela signifie pour la reprise des entreprises à capital fermé.

Redefining enterprise risk in a post-COVID-19 environment

La crise de la COVID-19 a dépassé les mécanismes de résilience de la plupart des entreprises à l’échelle mondiale et a mis en évidence deux faits : le degré d’hyperconnectivité des entreprises dépasse la compréhension de la plupart des organisations. Ensuite, un grand nombre d’organisations n’ont pas pris en considération les risques propres au compromis entre l’efficience et la résilience. Ces deux faits révèlent un degré de fragilité au sein des organisations, et même du système dans son ensemble, auparavant considéré impossible. Que nous soyons confrontés ou non à une deuxième vague de la pandémie, les menaces systèmes, comme les changements climatiques et les cyberattaques, exigent de nouvelles approches pour gérer le risque au niveau du conseil d’administration.

Navigating the pandemic: Risk oversight considerations from fortune 500 committee chairs

Les sociétés sont toujours confrontées aux défis immédiats de la crise de la pandémie de la COVID-19, mais les conseils d’administration commencent à se pencher sur les retombées potentielles de la pandémie pour aider l'organisation à établir une stratégie postérieure à la crise en une période de grande incertitude et de perturbations continues. Les risques au deuxième et au troisième degré, par exemple, les risques de crédit des clients d’un client ou des fournisseurs d’un fournisseur commencent toujours à se faire ressentir, et les sociétés ont peu de temps pour s’adapter à cette nouvelle vague d’enjeux. Les conseils d’administration réfléchissent par ailleurs aux répercussions et aux occasions à long terme qui pourraient découler de la pandémie.

Think carefully before rewarding executives who cut their salaries

Au cours des crises précédentes, comme la crise financière de 2008, bon nombre de comités de rémunération ont « remboursé » aux dirigeants leurs baisses de salaire au moyen d’attributions d’actions démesurées. Certains ont également compensé les régimes de primes annuelles non octroyés par des attributions d’actions au nom de la fidélisation et de l’harmonisation avec les actionnaires. Les attributions ont été faites au moment où les prix des actions était faible et englobaient généralement un nombre d’actions plus élevé que la normale, puisqu’elles étaient généralement fondées sur le cours de l’action sous-jacente à ce moment.

Cybersecurity defense and oversight during the COVID-19 crisis

Les conseils d’administration doivent prendre en considération les diverses façons dont l’état de la cybersécurité évolue au sein de leur organisation en raison de la crise. La surveillance exercée par le conseil d’administration est essentielle pour s’assurer que la direction s’adapte à l’environnement en évolution des cyberrisques pendant qu’elle travaille à assurer la sécurité des employés et la poursuite des activités.

Articles du HBR

How CEOs can lead selflessly through a crisis?

Les crises nous amènent à considérer les leaders comme étant plus charismatique et efficace qu’à la normale. C’est probablement pourquoi les présidents américains sont presque toujours réélus en période de guerre. Les recherches ont démontré que les leaders qui font preuve d’abnégation de soi ont tendance à être les plus efficaces.

Should a crisis change your CEO succession plan?

Une exception est lorsque le chef de la direction hésite à laisser la place à un successeur et pourrait voir la crise comme l’occasion de montrer à quel point il est indispensable afin de rester en poste. Si le conseil d’administration demande au chef de la direction de demeurer en poste plus longtemps que prévu, une limite à ce prolongement doit être négociée. De telles modalités peuvent inclure un calendrier défini et l’existence de signes de stabilité comme des prévisions de ventes et des flux de trésorerie positifs.