Resilient leadership: Propel toward recovery
Tandis que nous entamons la phase de rétablissement après la crise, les leaders résilients reconnaissent et appuient les changements déterminants de la mentalité « d’aujourd’hui » à celle de « demain » pour leurs équipes. Ils sont conscients de la façon dont les grands changements sociétaux et sur le marché liés à la COVID-19 ont donné lieu à des incertitudes significatives qu’il faut gérer, et ont ainsi saisi l’occasion de croître et de changer.
Virtual and remote: Navigating the next financial close
Après que la pandémie de la COVID-19 eut forcé les employés à abandonner leurs bureaux un peu plus tôt cette année, de nombreux leaders des finances se sont retrouvés face à une problématique : gérer une clôture avec un effectif distrait et réparti. Une situation qui est loin d'être facile. La décentralisation, exigeant une collaboration entre différents systèmes et à partir de divers emplacements est soudainement devenue un principe organisationnel. Les lacunes, sur le plan du personnel, de l’infrastructure informatique ou de la cybersécurité sont rapidement devenues apparentes.
FinOps: Keeping a lid on post-COVID cloud costs
Dans la course pour préserver la continuité des activités et pour faciliter le travail à distance, de nombreuses organisations ont intensifié le recours à l’infonuagique, parfois en se dotant de trop de ressources. FinOps est une solution stratégique qui permet de contrôler les coûts qui y sont associés. La crise de la COVID-19 a déjà transformé le monde des affaires d’innombrables façons en obligeant de nombreuses entreprises à se démener pour rester fonctionnelles à mesure que leurs activités ont dû être virtualisées. L’infonuagique est donc fréquemment devenue la solution essentielle à ces deux problèmes.
Experience brief: Rethink business with human-centered design
La pandémie de la COVID-19 transformé de manière étonnamment fulgurante et dramatique la manière dont les gens travaillent, achètent, socialisent, se détendent, s'occupent de leur hygiène personnelle et plus généralement voient le monde qui les entoure. Lesquels parmi ces comportements et habitudes conserverons-nous et quelles en seront les répercussions sur la viabilité à long terme des différentes stratégies d'affaires? À mesure que les organisations se rétablissent sans beaucoup de repères en faisant face à des enjeux considérablement plus élevés, une vision plus centrée sur l’aspect humain pourrait servir à encadrer et évaluer les besoins, à tester et développer des solutions et à adapter des modèles d’affaires pour accélérer la relance et assurer la prospérité à long terme.
Under pressure – Leading in uncertain times
Il y a quelques mois à peine, les conseils envisageaient la décennie à venir. Leurs membres discutaient de l’incidence de l’évolution des attentes sociales, de l’évolution technologique et de la menace croissante du réchauffement climatique. Ces enjeux n’ont pas perdu en importance, mais ils ont été mis au banc par une situation que très peu de gens auraient pu prédire. La propagation rapide du virus de la COVID-19 a eu des conséquences aux quatre coins du monde et des mesures sans précédent ont été prises pour protéger les populations et en réduire la gravité. La santé publique demeure pour l’instant la priorité absolue suivie de près par les considérations économiques et sociales.
Coronavirus: 15 emerging themes for boards and executive teams
Récemment, la société Mckinsey s’est entretenue avec un groupe de présidents et d’administrateurs non membres de la direction issus d'entreprises de partout dans le monde qui sont membres du McKinsey Resilience Advisory Council, un groupe de conseillers externes dont le rôle est de prendre le pouls de la situation sur le plan des risques et de la résilience en plus d’inspirer les leaders. Ils nous ont fait part de leurs observations et de leur expérience tirées des efforts déployés par leurs organisations respectives pour gérer la crise et relancer leurs activités. Les 15 thèmes qui ont émergé à l’issue de cet entretien serviront partout de guide aux conseils et aux équipes de dirigeants.
McKinsey Resilience Advisory Council
Coronavirus: 15 emerging themes for boards and executive teams
As the COVID-19 pandemic forced workers to abandon their offices earlier this year, many finance leaders found themselves in a predicament: how to manage a period-end close with a distributed and distracted workforce. It was far from simple. Decentralization, involving collaboration across different systems and locations, suddenly became an organizing principle. Shortfalls, whether in staffing, IT infrastructure, or cybersecurity, quickly became visible.
As the COVID-19 pandemic forced workers to abandon their offices earlier this year, many finance leaders found themselves in a predicament: how to manage a period-end close with a distributed and distracted workforce. It was far from simple. Decentralization, involving collaboration across different systems and locations, suddenly became an organizing principle. Shortfalls, whether in staffing, IT infrastructure, or cybersecurity, quickly became visible.
As the COVID-19 pandemic forced workers to abandon their offices earlier this year, many finance leaders found themselves in a predicament: how to manage a period-end close with a distributed and distracted workforce. It was far from simple. Decentralization, involving collaboration across different systems and locations, suddenly became an organizing principle. Shortfalls, whether in staffing, IT infrastructure, or cybersecurity, quickly became visible.