La division du financement des sociétés de la SEC continue de surveiller comment les sociétés divulguent les répercussions et les risques découlant de la COVID-19 sur leurs activités, leur situation financière et leurs résultats d’exploitation. C’est pourquoi elle ajoute à son document CF Disclosure Guidance Topic No. 9 des indications sur d’autres considérations relatives aux informations à fournir. Elle continue d’encourager les sociétés à fournir des informations qui permettent aux investisseurs d’évaluer les répercussions actuelles et attendues de la COVID-19 du point de vue de la direction et à réviser et à mettre à jour ces informations de façon proactive au fur et à mesure que la situation évolue. Ces informations doivent permettre à un investisseur de comprendre comment la direction et le conseil d’administration analysent les répercussions actuelles et attendues de la COVID-19 sur les activités et la situation financière de la société, y compris ses liquidités et ses sources de financement.

Resilient leadership: Propel toward recovery

Tandis que nous entamons la phase de rétablissement après la crise, les leaders résilients reconnaissent et appuient les changements déterminants de la mentalité « d’aujourd’hui » à celle de « demain » pour leurs équipes. Ils sont conscients de la façon dont les grands changements sociétaux et sur le marché liés à la COVID-19 ont donné lieu à des incertitudes significatives qu’il faut gérer, et ont ainsi saisi l’occasion de croître et de changer.

Virtual and remote: Navigating the next financial close

Après que la pandémie de la COVID-19 eut forcé les employés à abandonner leurs bureaux un peu plus tôt cette année, de nombreux leaders des finances se sont retrouvés face à une problématique : gérer une clôture avec un effectif distrait et réparti. Une situation qui est loin d'être facile. La décentralisation, exigeant une collaboration entre différents systèmes et à partir de divers emplacements est soudainement devenue un principe organisationnel. Les lacunes, sur le plan du personnel, de l’infrastructure informatique ou de la cybersécurité sont rapidement devenues apparentes.

FinOps: Keeping a lid on post-COVID cloud costs

Dans la course pour préserver la continuité des activités et pour faciliter le travail à distance, de nombreuses organisations ont intensifié le recours à l’infonuagique, parfois en se dotant de trop de ressources. FinOps est une solution stratégique qui permet de contrôler les coûts qui y sont associés. La crise de la COVID-19 a déjà transformé le monde des affaires d’innombrables façons en obligeant de nombreuses entreprises à se démener pour rester fonctionnelles à mesure que leurs activités ont dû être virtualisées. L’infonuagique est donc fréquemment devenue la solution essentielle à ces deux problèmes.

Experience brief: Rethink business with human-centered design

La pandémie de la COVID-19 transformé de manière étonnamment fulgurante et dramatique la manière dont les gens travaillent, achètent, socialisent, se détendent, s'occupent de leur hygiène personnelle et plus généralement voient le monde qui les entoure. Lesquels parmi ces comportements et habitudes conserverons-nous et quelles en seront les répercussions sur la viabilité à long terme des différentes stratégies d'affaires? À mesure que les organisations se rétablissent sans beaucoup de repères en faisant face à des enjeux considérablement plus élevés, une vision plus centrée sur l’aspect humain pourrait servir à encadrer et évaluer les besoins, à tester et développer des solutions et à adapter des modèles d’affaires pour accélérer la relance et assurer la prospérité à long terme. 

Under pressure – Leading in uncertain times

Il y a quelques mois à peine, les conseils envisageaient la décennie à venir. Leurs membres discutaient de l’incidence de l’évolution des attentes sociales, de l’évolution technologique et de la menace croissante du réchauffement climatique. Ces enjeux n’ont pas perdu en importance, mais ils ont été mis au banc par une situation que très peu de gens auraient pu prédire. La propagation rapide du virus de la COVID-19 a eu des conséquences aux quatre coins du monde et des mesures sans précédent ont été prises pour protéger les populations et en réduire la gravité. La santé publique demeure pour l’instant la priorité absolue suivie de près par les considérations économiques et sociales. 

Coronavirus: 15 emerging themes for boards and executive teams

Récemment, la société Mckinsey s’est entretenue avec un groupe de présidents et d’administrateurs non membres de la direction issus d'entreprises de partout dans le monde qui sont membres du McKinsey Resilience Advisory Council, un groupe de conseillers externes dont le rôle est de prendre le pouls de la situation sur le plan des risques et de la résilience en plus d’inspirer les leaders. Ils nous ont fait part de leurs observations et de leur expérience tirées des efforts déployés par leurs organisations respectives pour gérer la crise et relancer leurs activités. Les 15 thèmes qui ont émergé à l’issue de cet entretien serviront partout de guide aux conseils et aux équipes de dirigeants.

Cette liste de contrôle contient des questions et des points à considérer par les conseils dans leur rôle de surveillance de la gestion du risque, des activités, des nouvelles lois, de la présentation de l’information financière, de la technologie et de la cybersécurité.

Consulter la liste de contrôle sur le site de l’AICPA et un résumé sur le site du Journal of Accountancy.

CAQ COVID-19 Resource: Key auditor and audit committee considerations

Cette ressource présente des points à considérer généraux en matière d’information financière pour les auditeurs et les comités d’audit dans un contexte où certains audits tirent à leur fin, certains examens trimestriels sont en cours et la planification des audits de 2020 débute. Elle a été publiée à titre d’information seulement et ne doit pas être considérée comme définitive ni exhaustive. Le CAQ encourage les cabinets d’audit et les comités d’audit à se reporter aux règlements, aux normes, aux directives et à d’autres ressources dans leur ensemble.

Interim financial statements included in Form 10-Q: Auditor responsibilities and COVID-19 considerations for investors and audit committees

Le règlement S-X de la SEC précise que les états financiers intermédiaires inclus dans le formulaire 10-Q doivent être passés en revue par un auditeur conformément aux normes du PCAOB. La norme d’audit 4105 du PCAOB, Reviews of Interim Financial Information définit les exigences et fournit des indications sur la nature, le calendrier et l’étendue des procédures qu’un auditeur indépendant doit mettre en œuvre dans le cadre d’une revue de l’information financière intermédiaire. Les normes à portée générale liées à l'indépendance, à la formation et à la compétence et diligence professionnelles s’appliquent également aux auditeurs travaillant à des examens intermédiaires.

COVID 19: Considerations for internal controls over financial reporting

La pandémie de la COVID-19 présente des défis nouveaux et uniques pour les détaillants cotés en bourse, particulièrement en ce qui concerne la conception et les tests des contrôles internes à l’égard de l’information financière et des contrôles et procédures visant les informations à fournir. Nous recommandons aux détaillants d’évaluer ce qui a changé dans le contexte actuel de la présentation de l’information financière, de déterminer si les contrôles existants sont suffisants pour préparer les états financiers et les documents contenant les informations financières à un niveau d’assurance acceptable et de décider si de nouveaux contrôles sont nécessaires pour atténuer le risque d’erreur et de fraude.

Leveraging AI to battle this pandemic — And the next one

Une solution de rechange pour les décideurs est d’ajouter à leur approche pour lutter contre la pandémie de la COVID-19 une technologie de prédiction personnalisée qui révolutionne de nombreux secteurs depuis près de 20 ans. L’apprentissage machine et l’intelligence artificielle (IA) permettent à des organisations se fiant à leurs données (des grandes entreprises technologiques aux services financiers, en passant par les secteurs du voyage, de l’assurance, du détail et des médias) de formuler des recommandations personnalisées à l’intention de leurs clients, entre autres, sur les produits à acheter ainsi que les prix, les risques et les crédits à considérer au moyen des données recueillies auparavant à leur sujet.  

Reporting and fraud risk arising from COVID-19 pose significant challenges for professional accountants

À l’échelle mondiale, la crise entraînée par la pandémie de la COVID-19 a eu des répercussions énormes sur de nombreuses organisations en plus de les exposer à un éventail d’autres risques émergents liés aux opérations virtuelles, à la cybersécurité et aux changements qui se sont produits au niveau des relations avec les clients et les fournisseurs. Tous ces facteurs sont venus ajouter de la pression sur les activités et la prestation de services des entreprises. Dans un tel contexte, il n’est pas étonnant de constater un risque accru lié à la fraude et à la présentation de l’information financière inappropriée alors que les employés et les parties externes composent avec de nouvelles opportunités et sources de stress.

Managing fraud risk, culture, and skepticism during COVID-19

Cette ressource vise à mieux faire connaître le risque lié à la fraude et à l’inconduite au sein d’une organisation dans un contexte de crise. En effet, même si la majorité des employés continuent d’agir de manière éthique, les membres de la chaîne de présentation de l’information financière doivent passer en revue les contrôles, les processus et les procédures dont se sont dotées leurs organisations. Il est essentiel que chaque entreprise mette en place un plan rigoureux de gestion de la crise et des risques, que les employés fassent preuve d’une bonne dose d’esprit critique et que les organisations misent sur une culture d’intégrité bien enracinée.   

Elle a été intégrée à la Partie I du Manuel de CPA Canada – Comptabilité et doit entrer en vigueur pour les exercices ouverts à compter du 1^er juin 2020. Son application anticipée est permise, y compris dans les états financiers dont la publication n’est pas encore autorisée en date du 28 mai 2020. Les modifications apportées à la base des conclusions qui accompagne IFRS 16 Contrats de location, mais n’en fait pas partie intégrante, ont également été ajoutées à la Partie I du Manuel de CPA Canada – Comptabilité.

Consulter l’annonce sur le site web du CNC.

Covid-19 Checklist: 51 Issues for public company directors and officers to consider

La pandémie de la COVID-19 s’est transformée en véritable crise sanitaire et a créé des risques uniques qui perturbent les activités commerciales et amènent les sociétés ouvertes à se poser de nombreuses questions. Bien que nous devions comprendre et gérer les « inconnues connues » ce sont les « inconnues inconnues » que nous devons découvrir et examiner.

Nous avons abordé 51 questions pour les sociétés ouvertes du Canada liées à l’incidence de la COVID-19 sur leurs résultats financiers, leurs opérations et leurs flux de trésorerie, ainsi que sur le prix ou la valeur de leurs titres sur les marchés financiers.

Fortune 500 GCs discuss how to be a strategic asset through the pandemic

Tandis que le pays commence à s’habituer tranquillement à cette nouvelle routine de distanciation sociale ainsi qu’au travail à distance et que la pandémie commence à montrer quelques signes, bien que subtils, d’essoufflement, les conseils d’administration et les comités de direction commencent à délaisser quelque peu les efforts visant à répondre à la crise et à se concentrer plutôt sur la réouverture de leurs établissements physiques ainsi que sur les préoccupations touchant la sécurité. Ce processus complexe est tributaire de plusieurs variables, allant de la sécurité des travailleurs aux normes diverses établies par les divers pays ou provinces ou États en ce qui concerne la reprise des activités.

Internal auditors prepare for the return to work post-coronavirus

La plupart des dirigeants de l’audit interne ont participé à la préparation de la reprise des activités sur place de leurs entreprises, en particulier, selon un récent sondage, à l’évaluation des risques et aux activités de consultation, mais très peu participent réellement aux examens des aspects de risques critiques, tels que la santé et la sécurité.

5 things companies should do in tough times

En général, des temps difficiles appellent des mesures strictes. Est-ce bien vrai? Cela dépend de ce que vous entendez par « mesures strictes » et dans quelle mesure celles-ci sont adaptées aux circonstances. Alors que les sociétés font face à une situation unique des temps modernes et examinent la continuité de leurs activités, cherchent à équilibrer profits et niveaux acceptables de pertes, à fonctionner dans un contexte où le travail à distance est omniprésent et tentent de compenser toutes les perturbations économiques, la première pensée qui surgit dans bien des cas est la suivante : « Comment pouvons-nous réduire les coûts? »

Accountants can help companies set strategy to deal with coronavirus

Les comptables en management et les directeurs financiers peuvent jouer un rôle important en aidant les entreprises à faire un choix éclairé parmi les différentes options stratégiques offertes pour passer à travers la pandémie de COVID-19.

Un récent rapport sur la comptabilité de gestion intitulé « Strategic Analysis — Methods for Achieving Superior and Sustainable Performance », explique comment les comptables en management et les directeurs financiers peuvent effectuer des analyses stratégiques et planifier pour améliorer la performance de leurs organisations à long terme, pendant et après la pandémie.

Good leaders can overcome institutional inertia in a crisis

La COVID-19 est sans aucun doute une catastrophe, mais elle aura néanmoins fourni une occasion de valeur aux yeux des scientifiques sociaux, soit une expérience naturelle, qui nous aura permis de comparer diverses réponses à diverses crises. Nous avons déjà appris beaucoup sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas en ce qui touche la gestion du virus. De grandes leçons peuvent également être tirées en ce qui a trait au rôle des dirigeants.

Your CEO succession plan can’t wait

« Nous devons avoir une liste de candidats le plus rapidement possible. » Ainsi débutent souvent les discussions que j’ai eues avec des membres de conseils d’administration récemment, qui s’inquiètent au sujet de la planification de la relève du chef de la direction. Étant donné que l’âge moyen des chefs de la direction des sociétés inscrites à la cote du S&P 500 est de 58 ans, mettant ces derniers plus à risque d’avoir des complications liées à la COVID-19, il n’est pas étonnant que les questions que nous avons reçues des entreprises à travers le monde concernent principalement les pratiques exemplaires visant à accélérer le processus de planification de la relève du chef de la direction.

Challenges and opportunities in the post-COVID-19 world

Bien que le risque d’une pandémie mondiale fût envisagé depuis des décennies, la COVID-19 a causé un choc à la société, aux systèmes de santé, aux économies et aux gouvernements du monde entier. Tandis que nous devons faire face à de nombreux défis et incertitudes, de même qu’à de nombreuses tragédies personnelles, les dirigeants subissent de la pression pour prendre des décisions sur la façon de gérer les répercussions immédiates de la pandémie et ses conséquences, des décisions qui façonneront l’avenir du monde pour les prochaines années. Quel aspect positif pouvons-nous retirer de la crise et comment les dirigeants peuvent-ils tirer profit de cette période pour bâtir un monde plus prospère, plus équitable et plus durable? 

COVID-19 risks outlook a preliminary mapping and its implications

Tandis que les pays tentent de se remettre de la crise, certains des défis et occasions économiques, environnementaux, sociaux et technologiques à plus long terme commencent à ressortir. Alors que les sociétés, gouvernements et entreprises tentent de relever collectivement ces défis, il est crucial que nous anticipions les risques émergents occasionnés par les répercussions de la pandémie.  

Green Swan 2 – Climate change and Covid-19: reflections on efficiency versus resilience

Les décideurs politiques sont de plus en plus préoccupés par les risques liés aux changements climatiques qui se manifestent par des catastrophes climatiques de plus en plus fréquentes et de plus en plus destructives, causant des pertes considérables pour les gens, les entreprises, les banques et les compagnies d’assurance et qui représentent une menace croissante à la stabilité financière. C’est l’une des raisons pour lesquelles les banques centrales et les superviseurs ont inscrit les changements climatiques à leurs programmes. Au cours des deux dernières années, 65 banques centrales et superviseurs financiers se sont joints au Réseau des banques centrales et des superviseurs pour le verdissement du système financier (NGFS) (au 16 avril 2020). Les risques liés aux changements climatiques ont également attiré l’attention de l’ensemble de la société, de même que celle des grandes sociétés de placement et gestionnaires d’actifs.

Cost of compliance: New decade, new challenges

Les sociétés de services financiers devaient déjà faire face à un point d’inflexion dans la conformité réglementaire pour 2020, avant même que la COVID-19 ne perturbe l’industrie mondiale, selon le 11^e sondage annuel sur le coût de la conformité mené par Thomson Reuters Regulatory Intelligence.

Le resserrement des budgets liés au risque et à la conformité, les changements réglementaires et culturels et la possibilité d’accroître la responsabilité personnelle sont tous la preuve d’un virage cyclique par rapport aux années suivant la crise financière. Il est encore trop tôt pour dire quelle influence le nouveau coronavirus aura sur l’inflexion à long terme, mais les autorités de réglementation sont déjà en train d’apporter plusieurs révisions aux règles, et les cabinets demandent le report de diverses initiatives réglementaires afin de pouvoir se concentrer sur la gestion des événements.

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

Dans cet article, nous suggérons que pour pouvoir sortir de la pandémie plus fortes, les entreprises doivent revoir leur modèle économique alors qu’elles reprendront l’ensemble de leurs activités. Elles ne doivent pas laisser passer l’occasion : celles qui renforceront leurs efforts s’en sortiront beaucoup mieux et seront mieux préparées à relever les défis et à saisir les occasions liés à la nouvelle normalité que celles qui ne le font pas.  

Les entreprises doivent mettre l’accent sur quatre aspects stratégiques : recouvrir les revenus, rebâtir leurs opérations, repenser l’entreprise et accélérer l’adoption de solutions numériques.

Consultez l’article sur le site web de la Harvard Business Review (en anglais).

Impact of COVID-19 on the global financial system

À mesure que les conséquences de la pandémie de la COVID-19 deviennent de plus en plus claires sur les plans humain et économique, le système financier mondial semble être une source de stabilité, alors que les institutions financières et les entreprises de technologies financières offrent du soutien aux petites entreprises et aux ménages dans le besoin, et de risque potentiel, alors que les marchés connaissent un degré de volatilité sans précédent et que les préoccupations à l’égard des pertes de crédit ne cessent de s’aggraver. Les gouvernements, les banques centrales, les autorités de réglementation ainsi que les organisations internationales ont agi rapidement pour répondre à l’effondrement de l’économie mondiale et aux retombées financières. Toutefois, des questions demeurent toujours sans réponse à savoir comment les différentes politiques aideront à préserver la stabilité financière.

Energy Transition Index 2020: from crisis to rebound

Au cours des cinq dernières années, la transformation du système de l’énergie a progressé lentement, mais sûrement. La pandémie de la COVID-19 risque de faire dérailler le progrès accompli à long terme. La sortie de la crise et l’évolution de l’ordre mondial dans le domaine de l’énergie permettront-elles de créer de nouvelles occasions pour accélérer le rythme de cette transition?

Winning the race for survival: How new manufacturing technologies are driving business-model innovation

Bien que les entreprises du domaine de la fabrication continuent de générer des revenus de manière traditionnelle, la COVID-19 a créé le besoin d’innover les modèles d’affaires et d’exploitation de manière rapide et radicale. L’avenir appartient à ceux qui sauront gérer l’incertitude et innover rapidement.

How the fourth industrial revolution can help us beat COVID-19

Alors que le nombre de cas de personnes atteintes de la COVID-19 continue d’augmenter, l’hyperconnectivité qui définit notre époque a été tout autant une malédiction qu’une bénédiction. En effet, la proximité dans laquelle nous vivons conduit à une propagation rapide du virus, mais aussi des remèdes. La quatrième révolution industrielle nous donne les outils dont nous avons besoin pour répondre à cette menace mondiale. Et si nous ne possédons pas les outils de demain, nous devons faire preuve de leadership aujourd’hui.

5 ways collective intelligence can help beat coronavirus in developing countries

La pandémie de la COVID-19 a jusqu’ici fait le plus de ravages dans les pays développés dotés de systèmes de santé robustes. Et le nombre de cas a été dévastateur. Mais l’épicentre de la pandémie pourrait bientôt se retrouver dans les pays qui disposent de beaucoup moins de moyens, y compris ceux déjà fragilisés par des années de conflits. La plupart sont loin d’y être préparés.

Emerging priorities and principles for managing the global economic impact of COVID-19

Les gouvernements et les banques centrales dans les pays les plus touchés par la pandémie de la COVID-19 se sont rapidement mobilisés pour maintenir leurs économies en vie pendant que leurs citoyens vivent la pire crise sanitaire de notre époque. Quelles sont les perspectives économiques à l’heure actuelle? Quelle est l’efficacité des politiques mises en oeuvre? Quelles priorités et quels principes devraient guider les mesures prises par les leaders des secteurs public et privé en réponse à la crise économique qui fait rage.

Workforce principles for the COVID-19 pandemic: Stakeholder capitalism in a time of crisis

Bien que les répercussions de la pandémie de la COVID-19 sur la santé publique et l’économie défraient plus souvent les manchettes, les conséquences sur la main-d’œuvre et la société n’en demeurent pas moins profondes. Les principes directeurs et les quatre impératifs de gestion des effectifs définis dans ce document se veulent des réponses préliminaires à la crise actuelle. Ils doivent servir d’outils aux chefs des ressources humaines ainsi qu’à d’autres leaders d’affaires. Les entreprises auront sans doute à adapter ces mesures en fonction des contextes politiques qui leur sont propres, mais la notion de capitalisme des parties prenantes peut encadrer les mesures qui seront prises en ce moment décisif.

La situation liée à la pandémie de COVID-19 et à ses effets au Canada continue d’évoluer, mais la prise en compte des besoins des parties prenantes reste au cœur des discussions des conseils de normalisation. Leurs récentes décisions visaient à alléger votre fardeau en ces temps difficiles marqués par l’incertitude.

Consulter la déclaration sur le site web du CNC.