Ce site a recours à des fichiers témoins (cookies) dans le but de vous offrir les services les plus adaptés et les plus personnalisés possible. En utilisant ce site, vous consentez à l’utilisation de fichiers témoins. Veuillez lire notre avis sur les fichiers témoins (http://www2.deloitte.com/ca/fr/avis-juridique/temoins.html) pour obtenir de plus amples informations sur la nature des fichiers témoins que nous utilisons et sur la façon de supprimer ou de bloquer ces fichiers.
Certaines des fonctions de notre site ne sont pas prises en charge par votre version de navigateur, ou vous avez peut-être sélectionné le mode de compatibilité. Veuillez désactiver le mode de compatibilité, télécharger Internet Explorer 9 ou une version plus récente, ou essayer d’utiliser un autre navigateur tel que Google Chrome ou Mozilla Firefox.

Un état de changement - Octobre 2015

Publié le: 31 oct 2015

Tree

Dans ce numéro

En quoi la transformation de la fonction finance présente des avantages pour les organismes sans but lucratif

Le point sur la revue conjointe des normes comptables pour les organismes sans but lucratif


Introduction

Dans ce numéro, nous vous apportons un éclairage sur la transformation de la fonction finance, une tendance en matière opérationnelle qui connaît une popularité croissante chez les organisations qui cherchent à réactualiser leur organisation administrative, à maximiser leur efficacité et à accroître la valeur que leur fonction finance leur apporte. Nous faisons également le point avec vous sur l’énoncé de principes sur les normes comptables pour les organismes sans but lucratif publié par le Conseil des normes comptables et le Conseil sur la comptabilité dans le secteur public, depuis la fin de la dernière période de commentaires.

En quoi la transformation de la fonction finance présente des avantages pour les organismes sans but lucratif

Bien que, traditionnellement, le rôle de la fonction finance soit principalement axé sur le coût d’acquisition et les contrôles financiers, il ne s’arrête pas là. En effet, la fonction finance peut aider l’organisation à anticiper les changements et à élaborer rapidement divers scénarios liés aux marchés et aux finances pour décrire leur incidence sur l’organisation et ses parties intéressées afin de définir ensuite une réponse stratégique et opérationnelle appropriée, ce qui n’est pas une mince tâche.

La transformation de la fonction finance est le processus qui consiste à établir et à revoir la stratégie et la vision de la fonction finance, ainsi qu’à déterminer les réorganisations en matière de personnel, de processus et de technologies qui découlent de cet exercice.

La transformation de la fonction finance est un sujet qui fait couler beaucoup d’encre ces derniers temps et qui, pour certaines organisations, constitue un changement important dans leur façon de penser. Dans le secteur des organismes sans but lucratif, où les ressources sont très réduites, la transformation de la fonction finance peut sembler être une tâche monumentale en raison des engagements financiers qu’elle peut nécessiter. L’accès à des ressources constitue certes un facteur important que les organisations doivent prendre en considération pour déterminer les investissements à long terme de leur fonction finance, mais le ressourcement peut être facilement intégré à la stratégie d’une organisation.

D’une organisation à l’autre, la nécessité de transformer la fonction finance peut varier, mais elle est souvent attribuable à un écart grandissant entre le niveau de service que fournit cette fonction et les besoins de l’organisation. Dès lors, la transformation de la fonction finance est souvent motivée par la volonté de faire de celle-ci un partenaire d’affaires complet pour l’ensemble de l’organisation. Lorsqu’elle est réussie, cette transformation peut contribuer à recentrer les activités d’une organisation sur sa stratégie et à ajouter de la valeur grâce à l’optimisation de ses ressources.

Les résultats d’un récent sondage mené par Deloitte auprès de chefs des finances canadiens de tous les secteurs ont indiqué que dans de nombreuses organisations la fonction finance ne tire pas pleinement parti de la technologie :

  • Environ 27 % des répondants indiquent utiliser des systèmes de rapports d’opérations qui sont soit obsolètes soit incomplets et qui requièrent des efforts supplémentaires et inutiles.
  • Près des trois quarts des répondants utilisent toujours des feuilles de calcul pour préparer leurs budgets et seulement 17 % d’entre eux indiquent disposer de suffisamment de temps à consacrer aux activités stratégiques.

Bon nombre de chefs des finances doivent également composer avec un processus de clôture inefficient et exigeant en ressources et des délais importants dans le processus d’information financière. Dans ces situations, la presque totalité du temps est consacrée à la compilation d’informations provenant de l’ensemble de l’organisation, ce qui laisse souvent peu de temps pour les analyses à valeur ajoutée et la mise en valeur de l’information la plus pertinente. Au lieu de fournir des conseils pour répondre aux besoins opérationnels de l’organisation, la fonction finance entrave souvent le processus décisionnel en produisant des rapports trop volumineux, obligeant les utilisateurs à chercher les informations pertinentes dans un important lot de données. Tous ces facteurs influent sur la capacité d’une organisation à prendre des décisions.

De nombreuses organisations se tournent dorénavant vers les technologies infonuagiques, et pour cause, puisque celles-ci constituent une façon rentable d’investir dans la fonction finance. En effet, les résultats d’un sondage mené par Deloitte indiquent que 14 % des répondants utilisent déjà les technologies infonuagiques, 34 % sont en train de faire la transition vers ce type de technologies et 24 % en sont à l’étape de planification ou ont mis en place des projets pilotes.

Pour mener à bien leur transition vers l’infonuagique, les fonctions finance doivent toutefois planifier leur abandon de processus manuels au profit de processus automatisés. Leur plan doit notamment servir à élaborer des approches intégrées visant à accroître l’efficience, à éviter le travail effectué en double, à assurer la cohésion entre les membres des équipes et à remplacer les approches ponctuelles par des procédures normalisées et documentées.

Outre leurs processus, les fonctions finance doivent également revoir leurs stratégies liées aux talents. Lorsqu’il est temps d’investir dans ce domaine, les organisations doivent évaluer d’un oeil critique leur structure actuelle et leur bassin de talents, déterminer les besoins en formation et en perfectionnement de leurs employés actuels et cerner les besoins futurs en matière de talent et expertise.

En s’attelant ainsi à l’amélioration des processus et à la refonte de ses stratégies en matière de talent, une fonction finance facilitera sa préparation avant d’adopter de meilleurs systèmes pour leurs organisations. Une intégration élevée des systèmes et une interaction optimale entre leurs composantes à l’échelle de l’organisation permettra de recueillir plus rapidement et plus facilement de l’information peu importe où elle est générée. Pour y parvenir, la plupart des organisations devront définir clairement leur propre concept de « performance » et déterminer ensuite quels sont les indicateurs clés de performance de façon à pouvoir évaluer leurs résultats en temps réel.

La transformation de la fonction finance est un processus complexe et échelonné sur une longue période. Plusieurs activités devront être coordonnées avec soin et exécutées dans un délai approprié. À ce titre, la fonction finance devra travailler en collaboration avec les autres services afin de minimiser les perturbations liées à la transition. L’élaboration d’un plan de gestion du changement complet est également essentielle pour gérer l’exécution de toutes ces activités. De ce processus, il résultera une fonction finance qui soutiendra l’ensemble de l’organisation et qui sera en phase avec celle-ci.

Le point sur la revue conjointe des normes comptables pour les organismes sans but lucratif

Le Conseil des normes comptables (CNC) et le Conseil sur la comptabilité dans le secteur public (CCSP) établissent tous deux des normes pour les organismes sans but lucratif (OSBL) au Canada. Le CNC se concentre sur les normes pour les OSBL du secteur privé, tandis que le CCSP se concentre sur les OSBL sous le contrôle du gouvernement.

À la fin de 2013, les deux conseils ont sollicité des commentaires sur un énoncé de principes qu’ils ont publié conjointement dans le but d’améliorer l’uniformité des normes comptables pour les OSBL partout au Canada. Ils ont reçu plus de 2 200 pages de réponses de la part de centaines d’organisations. Les réponses reçues ont montré que beaucoup d’OSBL sont très concernés par leurs normes comptables et, surtout, qu’il existe des divergences dans la pratique qui méritent d’être examinées. Les conseils ont débattu sur ce sujet pendant près d’un an et demi avant d’informer les parties prenantes de leurs délibérations en publiant un résumé des décisions du CNC en mai 2015.

Dans ce résumé, le CNC a réaffirmé sa volonté :

  1. de conserver un ensemble distinct de normes applicables aux opérations et aux situations qui sont propres aux OSBL;
  2. de poursuivre le processus d’amélioration visant à passer en revue les normes de la Partie III du Manuel de CPA Canada et à effectuer les mises à jour nécessaires;
  3. de continuer de travailler en collaboration avec le CCSP, en ayant comme objectif d’assurer l’uniformité entre les normes pour les OSBL des secteurs public et privé lorsque les circonstances s’y prêtent.

Le CNC a déjà dévoilé une partie de son plan relatif aux normes pour les OSBL du secteur privé, mais le CCSP n’a quant à lui pas encore communiqué de façon aussi claire ce qu’il prévoit faire. Il a par contre instauré une nouvelle norme sur les opérations entre apparentés, qui s’appliquera à la place du chapitre SP 4260 aux exercices se terminant le 1er avril 2017 ou après cette date. Outre cette norme, le CCSP continue d’élaborer son plan pour résoudre les questions qui ont été soulevées dans le cadre du processus lié à l’énoncé de principes.

Le plan du CNC pour améliorer les normes pour les OSBL se divise en trois phases :

  1. Amélioration des normes comptables (Phase 1)
  2. Amélioration des normes comptables (Phase 2)
  3. Apports – Constatation des produits

Amélioration des normes comptables (Phase 1)

La première phase consistera à déterminer si les normes existantes en ce qui a trait à la comptabilisation des immobilisations corporelles (excepté l’exemption pour les organismes de petite taille, mais y compris les collections d’oeuvres d’art et de trésors historiques), aux informations à fournir sur les opérations entre apparentés et à la ventilation des charges (principes 5, 6, 8, 9, 12 et 15) doivent être modifiées et, le cas échéant, en quoi elles doivent l’être. Ces sujets semblent être ceux qui prêtent le moins à controverse parmi les sujets abordés dans l’énoncé de principes et, bien que toutes les modifications doivent suivre le processus d’adoption habituel du CNC, ces questions pourraient faire l’objet d’un consensus, ce qui représenterait un bon point de départ pour le projet.

Amélioration des normes comptables (Phase 2)

La deuxième phase du projet consistera à déterminer si le chapitre 4450, « Présentation des entités contrôlées et apparentées dans les états financiers des organismes sans but lucratif », doit être modifié et, le cas échéant, en quoi il doit l’être, en ce qui concerne le traitement des organismes sans but lucratif et des entreprises à but lucratif contrôlés (principes 10 et 11). Des normes et des options uniques s’appliquent aux OSBL en ce qui touche la consolidation des organisations sur lesquelles ils exercent un contrôle ou un contrôle conjoint. Il existe des disparités importantes entre les Normes comptables du secteur public et la Partie III du Manuel de CPA Canada quant aux entités contrôlées. Par conséquent, une bonne collaboration entre les conseils sera essentielle pour cette phase du projet. Un des aspects les plus importants de ce projet consistera à rendre obligatoire la consolidation des organisations contrôlées. Ce changement pourrait avoir une forte incidence sur les OSBL qui contrôlent de nombreux autres OSBL négligeables pris individuellement et qui choisissent de ne pas les consolider.

Cette phase du projet traitera également des propositions relatives à la présentation des charges et aux informations à fournir à leur sujet (principe 14), sur l’exigence de présenter les charges selon leur fonction et selon leur objet dans les notes complémentaires.

Apports : constatation des produits et questions connexes

Le projet le plus controversé de l’énoncé de principes a trait à la constatation des produits pour les apports. Le CNC a approuvé un projet visant à approfondir les recherches sur la constatation des produits issus d’apports (principes 1 à 4). Les incidences des délibérations sur l’exemption relatives aux immobilisations corporelles pour les organismes de petite taille (principe 7) et la présentation des états financiers (principe 13) seront également prises en compte dans ce projet. Ce projet de recherche aura une grande influence sur le processus de prise de décision futur du CNC. Ici encore, les deux conseils devront collaborer. Le CCSP procède actuellement à un examen de la mise en oeuvre de sa norme sur les paiements de transfert qui, même s’ils diffèrent des apports, partagent de nombreuses caractéristiques en ce qui concerne les facteurs à considérer pour la comptabilisation. Il est probable que le CCSP fonde ses décisions relatives aux apports sur certains de ses travaux relatifs aux paiements de transfert. Bien que le CNC ait déjà commencé à examiner ce sujet, on peut certainement s’attendre que le CCSP participe de façon significative au projet lorsque les deux conseils discuteront de façon plus approfondie de ce projet.

Comité consultatif sur les organismes sans but lucratif

Une conclusion importante à laquelle le CNC est parvenu dans le cadre de ses délibérations est la nécessité de faire participer davantage les parties prenantes au processus de décision. À l’heure actuelle, le CNC fait appel à plusieurs comités consultatifs (par exemple le Comité consultatif sur les entreprises à capital fermé) pour l’élaboration ou la revue des normes comptables. En mai 2015, le CNC a approuvé la mise sur pied d’un comité consultatif permanent sur les organismes sans but lucratif ayant pour mandat d’aider le conseil à mettre en oeuvre ses initiatives d’amélioration des normes et d’exprimer ses vues sur d’autres questions de normalisation qui sont d’intérêt pour les organismes sans but lucratif du secteur privé.

Les changements proposés au moment de la publication de l’énoncé de principes en 2013 différaient considérablement de ceux anticipés par nombre d’OSBL, ce qui a généré une forte réaction du secteur, à laquelle le CNC a répondu par un plan d’action. Une plus grande participation des parties prenantes devrait donc avoir un effet bénéfique sur le processus décisionnel en cours. Bien que la direction que prendra le CCSP sur ce projet ne soit pas encore claire, les récentes décisions et les récents projets du conseil montrent qu’il examine déjà certains enjeux qui touchent les OSBL sous contrôle du gouvernement. La collaboration entre le CNC et le CCSP constituera une avancée importante dans l’atteinte d’un consensus sur la façon d’améliorer les informations financières pour les OSBL.

 

Principales personnes-ressources

Sam Persaud
Associé, Secteur public
416-601-6247
Doreen Hume
Associée
613-751-5401
Dennis Alexander
Associé, Fiscalité
416-601-5943
Rédactrices
Trisha Patel
Directrice principale, Secteur public
416-775-7104
Lilian Cheung
Directrice principale, Secteur public
416-775-7356
Collaborateurs
Matthew Colley
Directeur principal, Audit
416-643-8428
Francis Séguin
Directeur principal, Audit
613-751-5467

cover - octobre 2015 Image

Correction list for hyphenation

These words serve as exceptions. Once entered, they are only hyphenated at the specified hyphenation points. Each word should be on a separate line.