Le rapport souligne le rôle essentiel de l’audit interne dans la prestation de services de certification, de perspectives et de conseils alignés sur les objectifs stratégiques et le profil de risque d’une organisation. Il met en évidence la responsabilité du comité d’audit de surveiller et de garantir la pertinence et l’efficacité de l’audit interne en s’adaptant aux changements, en tirant parti de la technologie et en démontrant sa valeur aux parties prenantes. Le rapport souligne l’importance d’une communication et d’une collaboration étroites entre le comité d’audit, l’audit interne et les principales parties prenantes, et préconise une culture d’amélioration continue par le biais d’évaluations périodiques et d’analyses comparatives. Enfin, il recommande l’engagement actif du comité d’audit pour soutenir l’audit interne dans sa mission visant à créer de la valeur et à fournir des perspectives utiles.
Le rapport explore l’importance cruciale de la réputation de la marque pour les entreprises et les difficultés rencontrées par les conseils d’administration pour la gérer. Il met en évidence la façon dont la viralité sur les médias sociaux, les engagements liés aux facteurs ESG, les cybermenaces et les problèmes liés au contrôle qualité peuvent grandement endommager l’image d’une entreprise. Le rapport explique pourquoi la gouvernance de la réputation de la marque est particulièrement difficile, notamment en ce qui a trait aux valeurs d’entreprise, aux normes éthiques et à une communication réactive. Il propose des stratégies qui permettent aux conseils d’administration de gérer efficacement la réputation de la marque, en soulignant la nature interdépendante de ces facteurs et en préconisant une approche de surveillance interfonctionnelle afin de mieux anticiper les risques et de renforcer l’avantage concurrentiel.
Dans ce numéro du rapport Private Company Outlook, Deloitte examine la manière dont 100 leaders d'entreprises privées envisagent d'aborder les questions relevant de la gouvernance d'entreprise au cours des 12 prochains mois. Le sondage a été mené auprès de hauts dirigeants, de présidents de conseils, de membres de conseils, d'associés et de propriétaires issus d'entreprises privées américaines dont les revenus annuels varient entre 100 millions $ et plus d'un milliard $. Leurs perspectives donnent un aperçu unique sur les priorités d'affaires, la gouvernance des conseils, l'IA et les risques d'affaires qui auront une incidence sur certaines décisions d'ici la fin de l'année et en 2025.
The article highlights the growing trend of appointing board members with technology expertise, with 67% of organizations now having at least one tech-savvy board member, up from 56% in 2020. Despite this, there is a notable disconnect between boards and technology leaders, with only 36% of board members fully confident in their tech leaders. The article stresses the need for deeper, more strategic technology discussions in boardrooms, advocating for clear, jargon-free communication, collaboration with CFOs to demonstrate technology's business impact, and consistent reporting metrics. It suggests that technology leaders should engage in informal interactions to build rapport and consider deep-dive sessions on emerging technologies like AI. The piece also discusses the potential benefits and drawbacks of forming dedicated technology subcommittees and offers strategic questions for board members to ask to enhance tech-forward conversations. Overall, effective communication between boards and technology leaders is deemed essential for addressing future technological challenges and opportunities.
Ce numéro du bulletin Board Practices Quarterly se penche sur la manière dont les conseils d'administration assurent la surveillance de la culture d'entreprise. Il présente les résultats d'un sondage mené auprès des membres de la Society for Corporate Governance qui contenait des questions au sujet du rôle du conseil d'administration dans l'approbation de la définition de la culture d'entreprise, des principaux aspects d'une telle surveillance, de l'information présentée au conseil, à savoir à quelle fréquence et par qui, et de la participation des actionnaires.
Le rapport utilise l’analogie du mécanisme complexe d’une horloge pour illustrer l’importance du rôle de chaque membre du conseil d’administration dans la gouvernance d’une société fermée. Il met en lumière les grands principes (comportements, attitude et franchise) qui font en sorte que les administrateurs sont en mesure de travailler harmonieusement et efficacement. Comme les responsabilités du conseil d’administration évoluent et comprennent désormais des aspects comme la durabilité, l’innovation, l’atténuation des risques et l’incertitude économique, il devient impératif pour les membres du conseil d’administration de posséder les compétences désirées, d’avoir l’expérience adéquate, de faire preuve des bonnes attitudes et de comportements appropriés en plus de faire preuve de franchise. Ces principes, introduits par la première femme présidente du conseil de Deloitte il y a plus de dix ans, guident toujours les pratiques exemplaires pour les sociétés fermées d’aujourd’hui.
En se fondant sur les résultats d’un récent sondage auprès d’un groupe de dirigeants d’entreprises privées, Deloitte présente quatre points à retenir sur la gouvernance d’entreprise, qui mettent en lumière les risques et priorités clés, dans le rapport Private Company Outlook (perspectives des sociétés privées) de ce trimestre. Les répondants donnent un point de vue distinct sur la façon dont les priorités d’affaires, la gouvernance du conseil d’administration, l’IA et les risques d’entreprise sont susceptibles d’influer sur certaines décisions prises au cours des 12 prochains mois.
Ce numéro du bulletin On the Board’s Agenda combine des données de sondages sur les stratégies de planification de la relève afin d’explorer les différences entre les réponses fournies par des chefs de la direction et celles fournies par des adjoints administratifs. On leur a séparément demandé d’indiquer qui prenait part 1) à l’élaboration de la stratégie de relève et 2) à la mise en œuvre de cette stratégie lors de la transition du chef de la direction. Ils devaient ensuite indiquer si le conseil d’administration et/ou le chef de la direction participait à chaque étape du processus de planification de la relève.
Cet article met l’accent sur le rôle crucial joué par les conseils d’entreprise dans la promotion de l’innovation dans un contexte d’affaires en constante évolution. Il souligne la nécessité pour les conseils de prêter davantage attention au recours à la technologie comme moteur d’une transformation et d’une innovation importantes en entreprise plutôt que de continuer à favoriser les activités d’arrière-plan. Il plaide en faveur d’un leadership visionnaire et proactif ainsi que d’une participation stratégique des membres des conseils pour aider les organisations à s’adapter, à demeurer concurrentielles et à prospérer sur un marché dynamique.
Si les conseils d’administration ont tiré une leçon au cours des dernières années, c’est qu’il n’existe qu’une certitude : l’incertitude entourant le contexte de gouvernance. La volatilité causée par une pandémie, des bouleversements économiques et des conflits géopolitiques, pour ne citer que quelques-uns des défis récents, ont donné lieu à une série de nouveaux risques que les conseils d’administration doivent gérer.
Ce bulletin Board Practices Quarterly présente les constatations compilées à l’issue d’un sondage mené auprès des membres de la Society for Corporate Governance sur la structure de leadership, l’indépendance et la participation du conseil d’administration dans un certain nombre de domaines, notamment les activités liées à la stratégie d’entreprise, au capital humain, au risque et à la gestion du risque, ainsi qu’aux opérations.
L’IA générative demeure l’une des principales priorités des chefs de la direction et, selon le dernier sondage mené par Fortune et Deloitte auprès des chefs de la direction, 79 % des répondants estiment que l’une des principales utilités de l’IA générative consiste à accélérer l’innovation. En proposant cette série de documents de réflexion, Deloitte veut aider les chefs de la direction à se pencher sur l’avenir, puis à imaginer et à mettre en place une vision de l’IA générative qui optimisera sa valeur pour leur organisation.
