Covid-19 Checklist: 51 Issues for public company directors and officers to consider
La pandémie de la COVID-19 s’est transformée en véritable crise sanitaire et a créé des risques uniques qui perturbent les activités commerciales et amènent les sociétés ouvertes à se poser de nombreuses questions. Bien que nous devions comprendre et gérer les « inconnues connues » ce sont les « inconnues inconnues » que nous devons découvrir et examiner.
Nous avons abordé 51 questions pour les sociétés ouvertes du Canada liées à l’incidence de la COVID-19 sur leurs résultats financiers, leurs opérations et leurs flux de trésorerie, ainsi que sur le prix ou la valeur de leurs titres sur les marchés financiers.
Fortune 500 GCs discuss how to be a strategic asset through the pandemic
Tandis que le pays commence à s’habituer tranquillement à cette nouvelle routine de distanciation sociale ainsi qu’au travail à distance et que la pandémie commence à montrer quelques signes, bien que subtils, d’essoufflement, les conseils d’administration et les comités de direction commencent à délaisser quelque peu les efforts visant à répondre à la crise et à se concentrer plutôt sur la réouverture de leurs établissements physiques ainsi que sur les préoccupations touchant la sécurité. Ce processus complexe est tributaire de plusieurs variables, allant de la sécurité des travailleurs aux normes diverses établies par les divers pays ou provinces ou États en ce qui concerne la reprise des activités.
Internal auditors prepare for the return to work post-coronavirus
La plupart des dirigeants de l’audit interne ont participé à la préparation de la reprise des activités sur place de leurs entreprises, en particulier, selon un récent sondage, à l’évaluation des risques et aux activités de consultation, mais très peu participent réellement aux examens des aspects de risques critiques, tels que la santé et la sécurité.
5 things companies should do in tough times
En général, des temps difficiles appellent des mesures strictes. Est-ce bien vrai? Cela dépend de ce que vous entendez par « mesures strictes » et dans quelle mesure celles-ci sont adaptées aux circonstances. Alors que les sociétés font face à une situation unique des temps modernes et examinent la continuité de leurs activités, cherchent à équilibrer profits et niveaux acceptables de pertes, à fonctionner dans un contexte où le travail à distance est omniprésent et tentent de compenser toutes les perturbations économiques, la première pensée qui surgit dans bien des cas est la suivante : « Comment pouvons-nous réduire les coûts? »
Accountants can help companies set strategy to deal with coronavirus
Les comptables en management et les directeurs financiers peuvent jouer un rôle important en aidant les entreprises à faire un choix éclairé parmi les différentes options stratégiques offertes pour passer à travers la pandémie de COVID-19.
Un récent rapport sur la comptabilité de gestion intitulé « Strategic Analysis — Methods for Achieving Superior and Sustainable Performance », explique comment les comptables en management et les directeurs financiers peuvent effectuer des analyses stratégiques et planifier pour améliorer la performance de leurs organisations à long terme, pendant et après la pandémie.
Good leaders can overcome institutional inertia in a crisis
La COVID-19 est sans aucun doute une catastrophe, mais elle aura néanmoins fourni une occasion de valeur aux yeux des scientifiques sociaux, soit une expérience naturelle, qui nous aura permis de comparer diverses réponses à diverses crises. Nous avons déjà appris beaucoup sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas en ce qui touche la gestion du virus. De grandes leçons peuvent également être tirées en ce qui a trait au rôle des dirigeants.
Your CEO succession plan can’t wait
« Nous devons avoir une liste de candidats le plus rapidement possible. » Ainsi débutent souvent les discussions que j’ai eues avec des membres de conseils d’administration récemment, qui s’inquiètent au sujet de la planification de la relève du chef de la direction. Étant donné que l’âge moyen des chefs de la direction des sociétés inscrites à la cote du S&P 500 est de 58 ans, mettant ces derniers plus à risque d’avoir des complications liées à la COVID-19, il n’est pas étonnant que les questions que nous avons reçues des entreprises à travers le monde concernent principalement les pratiques exemplaires visant à accélérer le processus de planification de la relève du chef de la direction.
Challenges and opportunities in the post-COVID-19 world
Bien que le risque d’une pandémie mondiale fût envisagé depuis des décennies, la COVID-19 a causé un choc à la société, aux systèmes de santé, aux économies et aux gouvernements du monde entier. Tandis que nous devons faire face à de nombreux défis et incertitudes, de même qu’à de nombreuses tragédies personnelles, les dirigeants subissent de la pression pour prendre des décisions sur la façon de gérer les répercussions immédiates de la pandémie et ses conséquences, des décisions qui façonneront l’avenir du monde pour les prochaines années. Quel aspect positif pouvons-nous retirer de la crise et comment les dirigeants peuvent-ils tirer profit de cette période pour bâtir un monde plus prospère, plus équitable et plus durable?
COVID-19 risks outlook a preliminary mapping and its implications
Tandis que les pays tentent de se remettre de la crise, certains des défis et occasions économiques, environnementaux, sociaux et technologiques à plus long terme commencent à ressortir. Alors que les sociétés, gouvernements et entreprises tentent de relever collectivement ces défis, il est crucial que nous anticipions les risques émergents occasionnés par les répercussions de la pandémie.
Green Swan 2 – Climate change and Covid-19: reflections on efficiency versus resilience
Les décideurs politiques sont de plus en plus préoccupés par les risques liés aux changements climatiques qui se manifestent par des catastrophes climatiques de plus en plus fréquentes et de plus en plus destructives, causant des pertes considérables pour les gens, les entreprises, les banques et les compagnies d’assurance et qui représentent une menace croissante à la stabilité financière. C’est l’une des raisons pour lesquelles les banques centrales et les superviseurs ont inscrit les changements climatiques à leurs programmes. Au cours des deux dernières années, 65 banques centrales et superviseurs financiers se sont joints au Réseau des banques centrales et des superviseurs pour le verdissement du système financier (NGFS) (au 16 avril 2020). Les risques liés aux changements climatiques ont également attiré l’attention de l’ensemble de la société, de même que celle des grandes sociétés de placement et gestionnaires d’actifs.
Cost of compliance: New decade, new challenges
Les sociétés de services financiers devaient déjà faire face à un point d’inflexion dans la conformité réglementaire pour 2020, avant même que la COVID-19 ne perturbe l’industrie mondiale, selon le 11e sondage annuel sur le coût de la conformité mené par Thomson Reuters Regulatory Intelligence.
Le resserrement des budgets liés au risque et à la conformité, les changements réglementaires et culturels et la possibilité d’accroître la responsabilité personnelle sont tous la preuve d’un virage cyclique par rapport aux années suivant la crise financière. Il est encore trop tôt pour dire quelle influence le nouveau coronavirus aura sur l’inflexion à long terme, mais les autorités de réglementation sont déjà en train d’apporter plusieurs révisions aux règles, et les cabinets demandent le report de diverses initiatives réglementaires afin de pouvoir se concentrer sur la gestion des événements.
From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return
Dans cet article, nous suggérons que pour pouvoir sortir de la pandémie plus fortes, les entreprises doivent revoir leur modèle économique alors qu’elles reprendront l’ensemble de leurs activités. Elles ne doivent pas laisser passer l’occasion : celles qui renforceront leurs efforts s’en sortiront beaucoup mieux et seront mieux préparées à relever les défis et à saisir les occasions liés à la nouvelle normalité que celles qui ne le font pas.
Les entreprises doivent mettre l’accent sur quatre aspects stratégiques : recouvrir les revenus, rebâtir leurs opérations, repenser l’entreprise et accélérer l’adoption de solutions numériques.